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○选题策划 周建莉
最近的2条财经新闻在北京闹得沸沸扬扬：一是，格力空调遭遇国美电器全国卖场“清理”。格力的一声“不”，喊出了众多家电企业的心声，但最终“起义”的只有格力一家，其他空调制造商迫于国美的渠道压力，无奈地将降价进行到底。家电制造商对销售商总是敢怒而不敢言，这种被人骑在脖子上的滋味实在不好受。其实，对制造商呼风唤雨的销售商并非国美一家，大中、苏宁，无不以“价格杀手”而著称。3大销售商因手中掌握庞大的销售网络，动辄便抛出数10亿元的订单，成为任何家电制造商都无法忽视的力量。渠道为王，在家电业被演绎到了极致；而另一条则是，19家保险商共保的航空意外险接到首都机场的“清场令”。
这两条消息看起来是商场恶战的两则毫不相干的消息，但认真想想，故事的脉络却一样：当渠道商成长得足够强大时，供货商将面临被选择的命运。
就商家而言，销售渠道犹如人的血脉：通则畅，畅则活；阻则塞，塞而生变，变则乱。白热化的销售市场竞争，要求经营更加深入和精细，达成这一目的，在于一个宽阔、有序的销售渠道的存在。产品是企业的立身之基础，渠道是企业的生存之根本。良好的销售渠道管理，是企业生存、稳定、持续发展的关键因素之一。在这里我们还要提醒商家，市场没有固若金汤的渠道模式，只有灵活多变的产品价格。决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者是什么大户的力量。如果一个产品有足够多的利润，其渠道的链条就会越来越多，相反，渠道利润越来越少时，则没有人能养得起这支庞大的队伍。
目前各行各业已经涌现出一批具有初步规模的大中型企业，它们已经形成了规模化的生产制造能力，并初步建立起跨区域的销售网络。作为大中型企业，能够生产出高质量、有价格竞争力的产品，已成为企业生存的基本前提。而在我国错综复杂的市场环境下，在缺失的企业及个人信用体系下，在薄弱的企业管理机制下，如何建设一个高效、低耗、完备的分销网络，却成为中国企业的一个管理难题。因此，大中型企业的竞争焦点，已从原先注重生产能力和生产规模的竞争，逐步转移到注重分销渠道的竞争。对于高速发展和壮大的中国企业来说，掌控渠道的时代已经来临。
电影院线的财富手段
○卢会海
“高度管制意味着高额利润”——这句话已经在中国的投资界流传了多年。中国的电影就是这样一个曾经被高度管制的产业。随着近期出台的一系列规定，电影产业开始向包括民营资本在内的系统外资本开放。对于准备在中国电影工业一试身手的淘金者来说，这不啻为一个重大利好。
在广电总局近期公布的《关于加快电影产业发展的若干意见》中。我们注意到：国家将调整电影融资政策，电影院线将首次对系统外资本开放，包括民营资本等将可以独资建院线。《意见》指出：国家鼓励系统内外国有、民营资本参股、控股或者独资组建院线，影院可自主选择院线合作，鼓励院线之间公平竞争，在竞争中推动电影市场繁荣发展。
《意见》指出，要加快院线整合，扩大院线规模，鼓励以跨省院线为龙头，以资产或契约联结形式紧密整合，拓宽融资渠道，扩大规模经营，以不同形式进行资本结构改造。业内人士普遍认为，此举将掀起中国院线的新一轮的扩军潮。
电影院线已经不是一个新概念。院线制盛行于美国等电影市场最发达的国家与地区，其经营模式类似目前的“连锁店”。在中国，院线制的实行也已经有两年时间。2002年6月中国电影院线机制启动。由永乐股份上海电影发行公司和上海东方影视发行有限责任公司共同发起组建的上海联和电影院线是当时全国20多家院线公司中规模最大的一家。
电影院线是以影院为依托，以资本和供片为纽带，由一个电影发行主体和若干电影院组合形成，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的发行放映机制。院线可以是影院与影院、发行企业与影院、或制片企业与影院的联合；可以是以资产为纽带的紧密性院线，也可以是以供片签约为主的松散型院线。
这不是电影，而是院线
中国电影导演冯小刚曾经抱怨说，他拍摄的贺岁片《大腕》赚到了4000多万的票房，而电影的投资方却只分得1000多万，连在国内的投资都没有收回。这种不幸情况似乎可以归结为电影发行和分账体制的非市场化。冯小刚认为，院线制将改变这种情况。
“在院线制这样的体制之下，制片人赚钱的机会一定是大了。它不是独家垄断了，我可以货比三家，我可以选择不同的销售渠道，谁卖得好我就跟谁合作。”冯小刚说。
过去电影的发行模式是：由省电影公司从中影公司获取影片，然后经过各地市和县级电影公司等几个环节，转发到电影院上映。院线不受行政区域限制，可以是跨省跨地区不同发行公司与影院之间的合作。电影院线的出现改变了中国过去电影发行放映的传统路数。
院线制的核心是要在电影发行的渠道中间引入竞争机制。竞争将不仅仅是比拼电影的数量和质量，更重要的是一种综合性服务质量的比拼。比如说影院的数量、银幕的数量、各项服务的指数等等。对于制片商来说，哪一个院线能够提供最优惠的分账方案，能够保证最大数量的票房收入，就选择哪一个院线。
基层的电影院也有权选择加入哪条院线。院线公司需要投入资金改善影院的放映条件，吸引更多的观众走进影院。在同一档期，观众可以通过不同的院线看到品种更多的电影。而由于发行成本的降低，还会出现票价降低，观众的利益将得到最大限度的保证。
与上海咫尺之遥的苏锡地区，过去受行政区域限制，放映大片常常比上海晚一两周，徐州、盐城等地更是晚一两个月。院线制建立以后，江苏省的10多家影院加盟上海联和院线，新片的宣传、上映与上海趋于同步，当地观众看新片慢一拍的遗憾随之消失。10多家加盟影院的票房随之直线上升，个别影院还出现了票房翻倍的可喜局面。
票房收入分配上，当地影院得大头，供片商中影公司得中头，院线得小头。南京工人影城总经理徐青说：“在院线改制以前，一个片子顶多拿45%，现在分账比例提高到60%。院线制推行以后，制片、院线、放映都有更多的实惠可赚。
到目前为止，全国已有20多个省、市、区成立了35条跨区域的院线，将近千家影院收入麾下，控制全国90%左右的票房。
终端有力量
电影院线在各地积极扩张的举动让我们想起了几年前中石油和中石化争相收购加油站。电影院线的扩张同样可以被视为一种圈地运动。谁圈到的“电影院”越多，谁的力量就越大。
电影院线是一种集合的力量。电影院线就是电影的发行渠道。依靠掌控电影终端市场，争夺话语权。业内人士普遍看好院线的规模效应。各片商总是更重视那些占市场份额大的院线。毫无疑问市场是残酷和现实的，在硬件设施一样的情况下，院线旗下拥有的电影院越多，在争取片源、利益分配方面的力量就越大，也更容易获得其他市场主体的重视。特别是在争取首映权方面，没有参加院线的影院完全失去了竞争力。
四川太平洋电影院线负责人张北川对媒体表示，院线的规模必须加大，规模越大、市场定位越准，为制片商提供的机会就越多，就越有可能在最佳档期获得最好的影片。
院线改变了电影发行和放映企业之间的关系。此前，电影发行公司是说一不二的“领主”，电影院都要听命于发行公司。院线一旦组建，掌控了渠道与终端。电影院不再是单独的个体，电影制作与发行商想获得高额票房、获得利润，就必须与院线建立良好的合作关系，把电影推向最终的消费者。因此电影发行企业和院线之间也更容易按照市场经济的原则平等对话，院线也更容易以优势地位优先获取片源。
制片商可以藐视一家电影院，但是绝不敢藐视一家拥有30家电影院的院线。这就是渠道整合的力量。院线的崛起很容易让我们想到家电业国美、苏宁等实力雄厚的销售商已经可以不再对生产厂商惟命是从，这也许就是电影院线的未来。
渠道参与上游制造
电影工业最重要的3个方面就是拍摄、发行和放映。院线需要不断扩张，院线之间的竞争也越来越激烈，一家院线的生存就在于是否能够为观众提供其他院线没有的内容。出路之一就是把手伸向电影工业的上游。当院线足够强大时，就会希望直接参与影片拍摄制作。
其实这种做法在电视界已经十分普遍。例如著名的收费电视频道HBO，其播出的相当一部分节目就是专为自己的频道播出而拍摄的。HBO从80年代初期开始自己制作节目。此后，HBO开始以一月一部的速度制作低成本的电视电影。HBO的自制节目大多都在周日晚上播出，以期争取最大规模的观众。2001年，HBO投入1.25亿美元制作《兄弟连》，使其成为电视史上最为昂贵的制作之一，也是HBO历史上最大的制作，成本几乎是好莱坞电影《拯救大兵瑞恩》的两倍，著名演员汤姆·汉克斯和大导演斯皮尔伯格是该剧集的执行监制。
HBO投拍电视剧的成功为中国的电影院线指明了方向。
中国的院线已经开始了这方面的尝试。辽宁北方电影院线股份公司先后与北京电影制片厂、长春电影制片厂等国内制片企业拍摄了《人鬼之战》、《偷渡的女人》、《等你回来》、《再见，我们的1948》等多部影片。其中《再见，我们的1948》荣获国家“华表奖”提名。
因为院线更贴近市场，了解观众的口味与需求，所以，院线投资参与制作的电影可能更易获得高票房收入。而且这些由院线参与拍摄的影片自然会优先在院线自己的电影院放映，院线也可以理所应当地享受由此带来的利润。外国电影厂商也是这么做的。《黑客帝国Ⅲ》在上海放映时，一家美国华纳公司的合资电影院近水楼台优先获得了影片的提前首映权，为“华纳院线”挣得了令人羡慕的票房和声誉。
而部分专家更认为，真正能够在电影院线屹立不倒的，一定是那些有实力自己制作电影的公司。
“在院线制这种新的体制下，导演拍电影时心里头要有市场这个观念，否则拍出的电影就可能没有院线愿意要。”冯小刚说。
欢迎来到品牌延伸的院线世界
如果院线要在竞争中保持优势，就要有更高的要求。院线其实不应该仅仅是若干家电影院的联合体。院线实际上意味着一个以它为核心的影视产业链。
院线就如同一个强有力的纽带，上游影响影片拍摄与制作，下游控制电影院。同时，因其得天独厚的资源，还可以投资建设众多具有增值潜力的电影衍生品。在国外，电影的后续开发项目占到整个电影业的很大部分。这在电影业中已是司空见惯的做法。
在票房一棵树上吊死越来越行不通了。除了票房收入外，电视播放权、音乐播放权、图书版权尤其是DVD版权都能增加收入。估计这些非票房收入，可占到总收入的7成。
对HBO来说，目前最有利可途的衍生产品就是DVD剧集。HBO已经证明，电视剧集的DVD消费市场的增长其实非常强劲。电影在走出院线之后，通常会很快进入录像带和DVD发行市场，在这之后很长时间才会进入电视。根据媒体调查公司的调查结果，在2003年头6个月，《欲望都市》带来了6630万美元的DVD销售收入,短剧集《兄弟连》的DVD销售则近1亿美元。
2003年底，制衣公司Zanzara按照HBO电视剧里人物的穿着，推出了许多款丝绸衬衣以及运动装。在纽约著名的第五大道，著名的梅西百货已开始提供源自HBO电视剧里出现的一系列商品。带有HBO标志的肉酱、沙拉酱、通心粉也已面市。
投资人所得收入的大部分来自DVD的销售，第二位是电视收入，第三位是票房，第四位是海外播映——公司唯有投资于整条价值链、将一个产品置入一连串的各类表现载体中，才能有望见到电影工业的真正价值。中国的院线在这方面显然做得还很不够。
外资圈地
随着中国电影政策的放开，跨国影业巨头纷纷开始在中国投资建立电影院。据称，包括哥伦比亚、派拉蒙在内的美国8大影业机构，对中国电影市场心仪已久，并希望在自己建设的影院里经营自己拍摄的电影。迪斯尼亚太区负责人表示，只要政策允许其在中国境内开设的影院同步放映迪斯尼公司出品的电影，他们会立刻将影院开设到中国来。
2003年下半年，国家广电总局开始逐步放宽了国内电影放映市场的准入条件，首次允许国外投资者对合资影院控股51%，并计划于2004年下半年进一步允许国外投资者在上海、北京等7个试点城市持有合资影院75%的股份。
2003年7月12日，美国华纳兄弟国际影院公司与中国第一票房影院——上海永乐影城成立合资影院“永华影城”，总投资2850万元人民币，永乐和时代华纳各持股51％和49％。10月，华纳与上海电影集团签署战略合作框架协议，双方将在全国合建10座“上影华纳影城”，预计总投资3亿元，营业后可带来2亿元年票房收入。与此同时，华纳与广州市演出电影公司达成了在广州建一家多厅影院的原则性协议。2004年1月17日，华纳总裁米勒·奥克斯与大连万达集团董事长王健林正式签署全面合作协议。双方欲在3年内将其定名为华纳万达的国际影院开进全国30个城市。首批进驻城市中包括天津、大连、沈阳、杭州、武汉等。影院成立后万达先以物业出租的形式将影院交由华纳运营管理，待政策出现松动，双方的合作方式将即刻转为合资，并由时代华纳控股。半年多时间内，时代华纳频频出手，一条“华纳院线”呼之欲出。
在广电总局发布的规定中，有3项同电影市场操作模式直接相关，也可见国家主管部门对此问题的重视程度。这3项广电总局令分别是《中外合作摄制电影片管理规定》、《电影制片、发行、放映经营资格准入暂行规定》和《外商投资电影院暂行规定》。
《中外合作摄制电影片管理规定》明确了引用外资（包括香港、澳门特别行政区以及中国台湾地区）合作拍摄影片的审批流程以及具体的合作模式与相关要求；《电影制片、发行、放映经营资格准入暂行规定》明确规定“鼓励境内国有、非国有影视文化单位（外资除外）以参股、控股形式投资现有院线公司或单独组建院线公司。”
《外商投资电影院暂行规定》则指明了中外合资电影院的发展方向，为中国电影业利用外资提供了一种新的模式。
中国电影在制作、发行、放映3大领域的政策壁垒完全取消，电影行业的核心业务完全向市场放开。
院线投资
2004年2月11日到20日仅仅10天的时间里，北京华星国际影城的票房收入就超过70万元。
中国的电影院线被认为拥有巨大的市场潜力和利润空间。根据电影局的估计，不计算进口电影，单是国产电影，全国每年的票房便是约120亿元的市场。中国10年内可能会成为世界第二大电影市场，仅次于75亿美元的美国。
但是，也有业内人士提出，中国院线的数量是世界头号电影大国美国的3倍，其中很大一部分是省级和单列市级电影发行公司摇身一变而成，不同的院线基本上映同样的影片。这样的院线制徒有院线之名，而绝无院线竞争之实。业内人士指出，目前院线改革的路程依然漫长，比如外国电影进口渠道基本被中影公司一家垄断。
中国电影集团旗下共有22家公司，包括电影进出口公司、央视电影频道（CCTV-6）以及其他在国内电影行业享有重大控制权的机构。
华夏电影发行公司2003年8月挂牌。尽管新成立的华影在表面上打破了中影的垄断局面，但实际上华影背后依然有中影的身影。而国内各省的院线自身对于进口影片几乎没有任何自主权。独家垄断发行和被动放映的关系依然存在。
院线投资属于长期收益，业内普遍认为要在3年后才能显现收益。一般来说，电影的制片方如果幸运的话，可以获得1/3的票房收入。5%的收入以专项基金的形式上交给政府。其余部分归发行商。
院线公司控制的电影院，一般只有15至25家。如此分散的院线，很难形成强势效应。按照中信文化的估算，投资建立院线影院，每一家大概需要1000万元。在全国的主要城市，建立150至200家电影院预计要投资16-18亿元人民币。
最令人尴尬的是，中国电影市场在计划经济体制多年的严格管制下正在严重萎缩，2002年全国电影票房收入仅为1.13亿美金，电影观众的数量从数百亿跌到10亿。面对这样现实，电影院线最需要思考的，其实是如何利用自己的资源优势把观众重新拉回到电影院来。
中信文化的标本意义
中信文化的全称是：中信文化体育产业有限公司，领军人物：李博伦。中信文化投资于各类媒体制作以及各种销售渠道。从制作、发行影视剧到合作经营电视频道，再到创办、合办纸质媒体，纵跨线上、线下。销售渠道包括地铁分销系统——在地铁内获准销售从音乐CD到报纸、期刊等各类媒体产品，和电影院线。2002年8月中信文化向媒体放言：要在3年内投资16-18亿元人民币建设拥有150-200家电影院的电影院线。在此之后不断有媒体和业内人士质疑中信文化的盈利能力。更有人指出，中信文化投资院线只是为了上市圈钱炒作概念。
中信文化体育产业有限公司股权构成：
在电影业，中信文化的计划
1．投资参与影片拍摄，提高影片质量；
2．建立自己的发行网络和院线，减少中间环节，获取更多的票房利润；
3．影片获取票房利润后，二次卖给电视台播映，三次卖给宽带网；
4．后电影开发，生产DVD、VCD及相关产品。
中信文化与中国电影集团合资成立了世纪英雄电影投资有限公司。中信文化体育公司拥有90%的股份，中国电影集团拥有其余10%的股份。第一部电影《和你在一起》由陈凯歌执导。中信文化与美国国际卫星服务公司组建一家投资建设电影院的公司，由其提供技术系统传送电影。与此同时，中信文化还将与3至4家内地私营企业，组建另一家合资公司负责电影发行工作。中信文化建立的世纪环球电影院线发展有限公司负责院线的建设。
中信文化旗下从事电影制作的世纪英雄拍摄电影，世纪环球电影院线播放世纪英雄拍摄的电影，并通过中信文化旗下的各种杂志，加大电影业后续开发的力度。
业务全景
电影
电视剧
电视电影
电影发行（院线）
合作经营电视频道
合作经营广播频道
有线电视增值服务
体育传播（赛事版权）
报纸杂志
音像出版发行
广告业务
物流配送能力的加强、与各地经销商建立命运共同体以及量贩店和便利店的终端建设，3驾马车拉动顶新集团在食品领域飞速前进。
“康师傅”的3驾马车
○本刊记者 李晓明
物流配送：携手伊藤忠
2004年3月29日，康师傅控股有限公司（以下简称“康师傅”）董事长魏应州及日本伊藤忠商事株式会社（以下简称“伊藤忠”）社长丹羽宇一郎在东京贸易记者协会宣布：中国包装食品及饮料业巨头“康师傅”与国际贸易集团伊藤忠联合宣布结成战略联盟，进一步合作开展中国广大市场的物流事业。
伊藤忠将以现金入股已于1998年注册成立的“康师傅”旗下负责物流配送的全资子公司顶通（开曼岛）控股有限公司（以下简称“顶通”）约49.99%的股权。顶通全资拥有5家独立法人物流企业：上海顶通、北京顶通、广州顶通、沈阳顶通、重庆顶通的全部权益。本次交易将顶通事业的企业价值作价2000万美元。
顶通资本额为166万美元，截至2003年9月止之前3季营业额逾1000万美元，每年将会以两位数增长。本次企业价值经评核为2000万美元，出售约49.99%之股权，代价为9999988美元（约合新台币33200万元或7800万港币）。
本刊记者采访了顶新国际集团康师傅控股公司总裁室副总经理滕鸿年。据他介绍，伊藤忠在日本本土拥有众多客户；而顶通目前在国内拥有5个独立物流子公司，在71个主要城市（包括直辖市、省会城市、计划单列市等）建立了71个物流中心，拥有仓库71处。双方希望发挥各自的特长，共同在中国拓展未来的市场空间。目前，顶通的业务已然扩展到“康师傅”之外的产品。当记者问及合作后的物流渠道承载力到底有多大时，滕鸿年说：“中国有多少货物，就有多少发展潜力”。
通路精耕：建立命运共同体
谈起“康师傅”涉足物流业的始末，顶新集团董事长魏应交说，早年他为康师傅方便面跑业务时就有很深的感触，当时深刻感受到没有通路的痛苦，处处要任人宰割，毛利也是随时随处都被痛砍一刀。而且，自己的产品无法与消费者进行直接沟通。那时，心里很不痛快，脑海就渐渐形成了“掌握通路才是最后的赢家，才能做到与消费者直接沟通”的观念。
“康师傅”以10年的时间营造了一个网络绵密的行销、物流配送体系。尤其在1998年开始更进一步从事“通路精耕”，以改革传统的行销网络，缩短产品配送时间，大幅提升周转率；在中国这个幅员辽阔的市场建立了覆盖全国的物流配送网络，以成就大中华最大的消费食品企业。不断完善有效的行销网络是企业在市场经济环境下取得竞争优势的关键因素之一，“康师傅”与伊藤忠双方结盟的目的，也是旨在进一步强化“康师傅”原来拥有的物流网络系统部分。
“康师傅”系列方便面取得的市场成就有目共睹。随着竞争的演进，一些新问题摆在企业面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。为解决这些问题，“康师傅”认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。
“通路精耕”前，“康师傅”对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。推动商品流动最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然要求。
“康师傅”认为，企业必须关注通路的演化。中国大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来”。在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），
同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。
“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证，这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上“康师傅”的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好“康师傅”会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。
“康师傅”的“通路精耕”可以概括为几个要点：
1.界定区域。“康师傅”的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。
2.压缩层次。一般的通路层次可描述为：厂家→经销商（三阶客户）→批发商（二阶客户）→零售商（一阶客户），压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。以城区市场为例，公司要直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握并促进下游通路。
3.强化服务。强化服务包括两个方面，即“康师傅”对经销商的服务和经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区“康师傅”派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二阶客户，提高经销商与下属客户的感情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。同时，针对不同客户有不同的辅助策略。
经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。“康师傅”认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售，尤其是新品和其他口味产品的铺货。所以这一点是必须强调的。
4.客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成双赢，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与“康师傅”认可价格差异过大。
“通路精耕”必然会触动原有通路的利益，“康师傅”对经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商的合作参与或配合，将其纳入新的通路体系。参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。同时“康师傅”通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心，打消通路的观望态度。实施“通路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。消除区域间价差，压缩倒货空间，使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。“康师傅”不排除区域调整的可能。
在“通路精耕”实施过程中，顶益逐步统一了公司内外的认识，顶住了业绩一度下滑的压力，完善了操作流程。据“康师傅”的市场调查，2000年与1999年大陆的方便面市场总额仅相差1.6个百分点，而今年上半年，“康师傅”的销量比去年同期平均增长了20%左右，表明其市场占有率进一步提高。
总结运作的经验，“康师傅”认为关键一是在于规划，精耕的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的合理性和现实性，同时规划不是短暂的而是长期性的，要体现进度和过程；二是执行，尤其是对基本动作的执行和检核是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时公司要强化督导。
今年“康师傅”公司已经开始在东北地区着手尝试B2B电子商务，与城区和外埠经销商进行电子连接。“康师傅”提供软、硬件协助经销商进行销售管理和客户管理工作，并藉此做好自己的“建议销售”，加强双方之间双向、及时的沟通，强化与经销商结成的“命运共同体”。
销售终端：由量贩店到便利店
6年前，顶新集团开始涉足销售终端的建设。1998年，顶新集团的首家乐购在大陆最现代化的城市——上海成立。5年来，乐购经过不断调整经营模式，由大卖场组合百货商店街、名店街、餐饮街、儿童游乐场等，提供多功能配套店的组合。董事长魏应交强调：在市场拓展方面应采取逆向思维模式，用于进入别人不敢去的市场。以沈阳为例，当时很多人认为在冰天雪地的地方很难经营，出门的人少，怎么开店？事实却证明，“没有人”的说法是错误的，因为大卖场有暖气，因此带来人流，生意反而好，如果是在竞争激烈的华南地区，反而不见得好。新的经营型态让乐购先有了租金做后盾，可以更稳健地发展，所以乐购从一开始就赚钱。
现在，乐购已经拥有25家店，今年将再投资10亿元人民币增加14家店，达到39家；分布地区则遍及华东、华北与东北地区。2003年乐购的营业收入为44亿元人民币，获利约为9000多万元，预计明年将以40%的速度增长，获利增长可达50%。
由于中国流通市场日趋激烈，家乐福、沃尔玛、麦德龙等外商大卖场纷纷介入，魏应交估计中国的流通市场在未来几年内将会出现整合和并购，最后只剩下3、4个品牌。随着2005年零售业的开放，乐购将以跻身中国前5大卖场连锁系统为目标，在2008年达到150家。
魏应交相当看好中国流通业的市场潜力，以量贩店为例，只要人口达到20至30万，就可以开一家量贩店，以中国市场规模看，还有极大成长空间。康师傅经过多年的摸索，体会到只有掌握了通路才是最后的赢家，而卖场则是最后的主宰，因此顶新集团在流通领域绝不会缺席。
事实证明，大卖场的经营模式已经被接受，以乐购的经营策略为例，既可为消费者提供百货公司的服务品质，又可以提供相对较低的价格，因此开始改变大家的消费习惯。
根据统计，到2003年底，中国的大卖场总数将达908家，年增长幅度高达30%。以区域看，华南仍然是大卖场的“一级战区”；其次为急起直追的华东地区；然后是华北、西南、东北和西北。
此外，顶新集团在用心经营乐购的同时，正积极规划另一流通模式——便利商店。顶新集团已经开始与日本伊藤忠商社在中国合作经营全家便利商店，现已在上海以“全佳家便利商店”为名展开试运营。一方面测试市场，另一方面也是积极训练员工。
海尔首席执行官张瑞敏曾经说过：20世纪80年代是质量为王；20世纪90年代是服务为王；到了21世纪，则是流通的世纪，流通为王。可是，真正到了国美、大中、苏宁等家电连锁销售巨头出现的时候，却是销售商骑在制造商脖子上，而销售商之间也是恶战不止……“我们现在是敢怒不敢言，就盼着国外大型连锁企业赶快进军中国，通过他们规范的运作，净化一下市场环境”，一位家电连锁卖场的供货商这样说。
中国家电：通路之痛
○本刊记者 陈瑛
格力起义，却仍以降价告终
由于近年来国内某些领域的投资过热，导致钢材、铜材等原材料价格一路上涨，使得家电制造商苦不堪言。2004年3月底，家电企业尤其是空调厂家本来对涨价抱有的一线希望很快破灭了——在国美召开的年会上，格力空调因不同意继续降价，两大巨头终于翻脸，其他厂家被迫继续降价。看来，春天尚未真正来临。
格力的一声“不”，喊出了众多家电企业的心声——当然，只是在心里喊而已，最终“起义”的只有格力一家，其他空调制造商迫于国美的渠道压力，无奈地将降价进行到底。而离开国美的格力，也在4月1日开始进行了声势浩大的促销活动——此次大规模促销，格力首次用上了“返券”的手法，据悉，格力空调的降幅约在10%左右。而国美已不在格力的经销商范围内。
现在，无论是国美还是格力，都对外声称自己并非离不开对方——可是，缺了格力的国美会使消费者失去一个可供选择的重要品牌；而失去国美的格力，无疑也失去了一大块与消费者沟通的平台。
虽是“双输”，却无可避免。家电制造商对销售商不会总是敢怒而不敢言，这种被人骑在脖子上的滋味实在不好受。
其实，对制造商呼风唤雨的销售商并非国美一家，大中、苏宁，无不以“价格杀手”而著称。3大销售商因手中掌握的庞大销售网络，动辄便抛出数10亿元的订单，要么便是“定制生产”，成为任何家电制造商都无法忽视的力量。
渠道为王，在家电业被演绎到了极致。
渠道巨头的营利奥秘
国家统计局的调查显示：中国75%的消费者对家电产品的价格很满意。国美、大中、苏宁3大渠道基本控制了中国80%的空调销量，在其他家电产品的销售中也占有很大份额，这个“很满意的价格”与3大“价格杀手”的努力是密不可分的。
不过，让人感到纳闷的是：价格一降再降，店面却越开越多，是什么在背后做支撑？我们可以通过一位家电供货商的诉苦来了解渠道巨头们的营利奥秘——
降价，割肉的只是厂家
降价是渠道巨头们乐此不疲的事情，但也是所有供货商的噩梦。在许多供货商的合同中，都有这样一条：甲方应确保给乙方的供价为当地最低供价，此最低供价至少应低于（或等于）给其他经销商或代销商供货价的百分之几或者多少元每台。
此外，多数合同还有这样的条款：厂家应保证商家在当地市场具有优势的情况下，商家的毛利率不低于百分之几（账面毛利率=实际零售价—供货价/实际零售价）。如果因为降价导致商家没有达到规定毛利率，厂家必须负责补偿。并且，若调价后商家有权在下一次货款结算中直接扣收。
同样的商品，甲连锁企业的门店卖2000元，而乙连锁企业发现的售价高于对手后，马上就将零售价降到低于甲商家的程度，比如1950元。反过来，甲商家在发现乙商家售价比自己低了以后，进而降低到比对方更低的程度，由此双方便进入一个循环降价的噩梦。当供货商在结账时才知道曾有一场恶战发生，并且不得不为此买单。
收费，多如牛毛
除了将降价减少的收益全部转嫁给厂家，渠道巨头还有诸多的创收渠道——开店费、进场费、广告费、过节费、管理费……
家电专业连锁企业制胜的法宝是企业规模，或者更直接一点是企业门店数。家电连锁企业新开门店的好处不仅在于通过企业规模的扩张可以向供货商压低进货价，开店本身也是一条增加盈利之路，而家电连锁企业现行的结帐制度又使得门店开张以后的运营压力大大减轻，这就难怪各大连锁企业之间竞相比拼开店速度了。
根据惯例，家电连锁企业新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右，一家大型连锁企业的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万元的进账。
即使是物业租赁费用以及员工支出费用，家电连锁企业也有规避的余地。由于政府在招商时非常乐于吸引他们进驻，并为他们提供一系列优惠条件，其中最主要的就是物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决。这样一方面可以减少企业自己的人员开支；另一方面，也是最主要的，可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。一旦促销人员出现不轨行为，商家还可以课以巨额罚款。
进场费现在已经被“营业场所支持费”等名称取代，该费用一般按专柜数目进行计算，每个专柜每月收取150元，每6个月收取一次；营业场所场地使用费是各种形式的进场费，理由是供货商在商家营业场所内设置柜台、展台、展架、灯箱，也按专柜个数收取，每个专柜每月的此项费用大约在150元左右，但是收取的周期却要比营业场所支持费短了许多，一般是3个月收取一次。其他条件与营业场所支持费则大同小异。
节假日收费大致可以分为国家法定节假日和企业自己设立的节假日，统称为节假日市场推广费用。前者主要有元旦、五一、中秋、国庆、春节等，各企业根据自己的实际情况收取每节每店1000元左右不等。厂家自己的节日则更是五花八门：开业彩排费、新公司开业费、新店开业费、门店重张开业费，而且这些费用要比法定节假日费用高得多，一般都会在6000元左右甚至更多。此外还有彩电节、制冷节、手机节、数码家电节、厨卫小家电节、音像节和所有企业的家电节等，收费标准与法定节假日大致相当。
连锁企业还向家电企业收取促销管理费，按照当月连锁店的门店个数和经营的商品品类计算，每个品牌每个门店每月收费都在1000元左右。
需要强调的是，以上所有费用的收取带有一定的强制性，否则将在供货商的帐款中连同罚款一并扣除。
结账，巧妙的短期资本运作
一般来说，大型连锁企业会这样规定货款结算的条件：货款结算周期为30天，而结算日定在结算周期满30日后。通过这样巧妙的文字游戏，大型家电连锁企业巧妙地使得结账期变成了60天。不仅如此，大型家电连锁企业会固定两天，比如星期二和星期四，为结账日期，如果60天满后，没有碰到星期二和星期四，供货商们就只能继续等。如果碰到商家规定的不结账日期或者法定节假日，供货商就只能再等一星期了。所以，供货商们至少要过62、63天之后才能结算货款。
但结算货款并不等于拿到现金，家电连锁企业们会要求供货商给与自己银行承兑或者商业承兑6个月不加息的优惠政策。利用这个政策，商业企业可以在结算日到来之后，给供货商们开出自己6个月的银行承兑或者商业承兑汇票。也就是说，一批商品在进入连锁门店后，大约需要7、8个月才能最终拿到销售货款。至于这期间销售货款的利息，当然归连锁企业所有。
如此一来，家电连锁企业将原来的商业运作转化为短期资本运作，只是这种资本运作的风险性实在令人艳羡。
广告，也是可以批发的
我们经常在很火的都市类媒体上看到家电连锁企业的整版广告，气势如虹。可是，家电连锁企业并没有像读者想象的那样自掏腰包，恰恰相反，还是他们的利润来源。渠道巨头通过低折扣从媒体拿到大量的版面，再迫使生产商以较高价格分走……如此低风险、高回报的做法，即便是广告公司也为此汗颜。
渠道称霸的隐忧
其实，每个家电企业都曾经有过自己的销售渠道。张瑞敏曾经说过：只要地球上能通马车的地方，就要有海尔的店。但是后来他放弃了。春兰、长虹都曾经开过连锁店，规模达到几万家，但是最后也都放弃了。原因就是国内家电业竞争已达到了空前激烈的程度，中国家电厂家的利润不足以维持一个专业的连锁销售渠道。对于一个连锁企业来说，必须掌握几个大：上游是大渠道、大订单；下游是大渠道、大连锁。所以，国美、大中、苏宁在中国已经成为当仁不让的大渠道。
现在，这些“大渠道”成为中国家电业“食物链”的最顶端，并给制造商定规则——渠道的威力在他们手中被发挥到了极致，他们快速发展已经深深影响了家电行业的发展。不过，就在3大渠道巨头呼风唤雨的时候，也有不少业内人士对它们的未来表示了质疑和忧虑。
有人认为，从商业业态本身发展趋势来看，家电专业连锁这个新兴业态发展程度还远没有达到与其财富集聚相对应的程度。换句话说，家电连锁业因为缩短供应链条而节省的费用远没有其他费用来得多，来得快。今天的家电连锁业更多的是一种资本运作，而不是规范的商业运作。这是家电专业连锁得以兴盛的利器，也是未来帝国可能崩塌的祸因。
北京数字华夏家电产业研究所首席分析员姜培峰认为：中国家电连锁销售企业的单一化经营必将遭遇世界巨头多元化、大渠道的冲击。在制造商利润已经很薄的情况下，销售商还要继续压榨，无疑是从骨头里熬油，竭泽而渔。制造商活不下去，销售商也难以维持。所以，今后销售商的发展必须建立在企业利润率在10%以上的产品基础上，而现在，家电制造企业的平均利润率只有5%。
据姜培峰分析，中国家电市场马上就迎来万元级时代，这些产品是挣大钱的，但目前国内品牌很少。LG的新款冰箱卖到2.8万元，自带酒吧、加热等功能，专门针对高端消费群体。这样一台冰箱带给厂家和商家的利润顶得上20台国产冰箱；还有松下推出的万元以上的可以干洗的家用洗衣机，其功能相当于一个洗衣房，在没有同类产品竞争的情况下，它给厂家和商家带来的利润可想而知。只有高端彩电，国内品牌与国外产品不相上下。日本、欧盟经受不住中国企业开出的高额技术买单的诱惑，中国企业只要把技术拿到，很快价格就下来了——1998年，海尔的等离子彩电还是概念级产品，售价高达13万元之多；现在，更加先进的国产等离子彩电价格已经到了2.6万元，6年时间降了11万…… 中国彩电的万元级时代马上就要来到。
“如果中国的家电连锁销售渠道也经销这样的产品，何必和上游制造厂家闹得如此生份？虽说打到最后受伤的是生产厂家，但是从长远看，如果商家不寻找新的利润产品，它的死亡期顶多比厂家晚半年”，姜培峰说。
姜培峰认为，未来中国家电渠道巨头可能遭遇以下3方面的危机：
首先，现有商品的利润空间已非常有限。中国质量最好的是家电，最不值钱的也是家电。中国消费者用三流的价钱买到一流的产品，也只有家电。家乐福、沃尔玛、麦德龙这些巨无霸除了不卖汽车，可谓应有尽有，如果它们也卖家电，一定会把国美、苏宁、大中挤垮。因为那些大量看来很便宜的日用百货利润却不一定低，而家电这些所谓的大件却几乎没有利润。一台彩电厂家只能挣50元，就是这50元，商家还不愿意马上给它。
其次，警惕渠道空降兵。目前家电销售连锁业的进入门槛并不高，只要有了足够的资金和网点，就可以跟奥克斯这样的家电空降兵谈判。国美、大中、苏宁的成功并不是不可复制的，而是可以被无限复制。目前，国内第二批次的“国美、大中和苏宁”已经开始显现，“中永通泰”就是典型代表。
第三，管理人才能否跟上。店开到哪里，就需要熟悉当地消费习惯、消费心理的人来经营。海尔成功的原因就是以质量为前提的速度，即满足消费需求的速度。同样，作为连锁销售企业，也要针对不同的地区做出不同的反应。沃尔玛六里桥店开业第一天打出的广告就是针对卫生纸等日用品，同样是沃尔玛，六里桥店和世纪城店的模式肯定会有差别。3大渠道巨头在忙于攻城略地、扩大网络的同时，也对管理人才的供应提出了更高的要求。
当3大渠道巨头起家时，中国任何一个家电品种都有数百家制造商，供过于求的局面使得这些制造商只有讨好渠道巨头。经过几年的激烈竞争，家电制造商几经洗牌，适者生存，这些强者虽然眼下敢怒而不敢言，但心中何尝不在思变？
总之，虽然家电连锁业盛极一时，背后却隐藏着存在足以致命的危机，强大家电连锁业的寡头垄断反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍，单方面强压供货商的盈利模式不可能形成真正的流通竞争力。
2003年，孕育多年的医药体制改革首先在医药流通领域取得突破。平价药店的长驱直入与医药零售业向连锁经营的迈进，成为2003年医药流通领域中最鲜明的两面旗帜。
药品零售：山雨欲来
○张柏
平价药店：于无声处起惊雷
2004年刚过，率先在京城打出“平价”概念的德威治大药房，在西三环花园桥推出面积1500平方米的“天惠得”健康大卖场，该药房负责人宣称，全场包括药品在内所有商品总体只留10%的利润。
2002年3月，德威治以平均25%的降幅首开京城药店降价纪录，此次，德威治“10点利”的口号再度震惊业界。“健康大卖场是国内医药零售业的一种最新业态，而且全场商品平均利润只有10%，应该说这是药品零售业的利润底线”，德威治大药房总经理张玉宽说。据介绍，天惠得经营的药品包括中西成药、中药饮片、参茸制品、医疗器械等8000余种，药房内还设日用健康品、鲜花礼品、化妆品、彩妆系列、妇幼儿童用品、配镜中心等，让消费者体验“一站式购齐健康”。
张玉宽认为，健康大卖场这种业态在一些发达国家早已成熟，美国最大的连锁药店CVS年销售收入为200亿美元，其中非药品（即彩扩、保健品和化妆品等）的销售收入已占到40%以上。而在日本连锁药店的商品销售额中，药品的销售已不占主导地位，非药品的销售收入已高达70%左右。
2003年，非典之后的夏天，来自江西南昌的“开心人”大药店在上海落地，约500家药店迫于客源大量流失跟随降价，上海铁板一块的医药流通市场终现波澜与活力。10月，上海市政府宣布在上海开办平价药房将不再受开办数量和间距的限制，并制定6项措施在市场准入、市场监管以及促进平价药房健康有序运营等方面给予平价药店以真正的公平待遇，平价药店在上海落户生根。
平价药店的生猛气势不仅影响了药店零售领域，还波及到被喻为“坚冰”的医院药品销售体系。在平价药店开进上海的3个月后，杭州30余家大医院接连将各自的药品价格大幅度下调。降价幅度大，降价面广，降价品种多，开全国先河；2003年9月，江西省鹰潭市中医院办起了平价药店，成为全国第一家医院办平价药店。
比起一些拥有国有背景的大型医药流通商来说，出身民营的平价药店在网络和资金实力方面都是小字辈，但是他们与生俱来的市场基因却使他们在日益市场化的环境中如鱼得水。由于“市场基因”好，平价药店开始吸引国有资本的目光——中国保利集团在2003年秋进入药品零售竞争白热化的广州，“保利祝福你”药店宣称平均降价55%，比平价还平价。看来，用“颠覆”来形容平价药店给医药流通领域带来的影响毫不为过。
纷纷走上连锁路
2003年，除了平价药店的“搅局”外，我国医药流通业还在明显向连锁形态转变，各流通商有着空前做大做强的欲望，并想在未来医药连锁零售中占有一块版图——
2004年1月15日，曾于2001年10月鲸吞下重庆市供销社932家医药网点的桐君阁宣布：经过1年多的潜心运作，目前已经成功将602家供销社医药网点改造为桐君阁药房，加上其自有的200家直营药房，桐君阁旗下药房已达到802家，连锁药店数量一举跃居全国第一；
和平药房也是全国为数不多的可以跨省经营的医药连锁企业，目前拥有连锁药店735家；
2003年8月21日，重庆医药股份有限公司与日本的伊藤忠（中国）集团有限公司正式签署了战略合作协议，借用外企的现代物流管理，重庆医药股份有限公司意欲在医药连锁中有更大作为，与此相似的还有三九与日本株式会社八九君泽的合作。而在东部的长三角，上海医药与浙江嘉信医药股份有限公司于今年共同组建嘉兴华氏大药房兰台零售连锁有限公司。
对于连锁药店，许多企业都放出豪言：北京同仁堂集团计划在2005年前开设600家零售药店，其中400家将通过加盟及专柜形式设立；海王星辰宣布了5年开设1000家的扩张战略，预计在连锁药店上的资本投入达上百亿；上海华源集团计划投资至少10亿元，首先覆盖上海、北京、广州和抚顺4个城市，预计年底可达700家，以后每年以1000家的速度扩张；三九集团则扬言3年建立8000家门店。
2004年3月初，北京金象大药房针对北京700家单体药店，推出一系列优惠加盟政策，如：免收加盟费、赠送万元门店改造费、赠送3万元计算机软硬件设备、免费培训员工……
“目前，北京的一部分小单体药店实际上是在勉强支撑，这些药店有连锁经营的需求，而我们有扩张的需求”，金象大药房董事长徐军说。他预计此举可以为金象增加30－50家加盟店。据徐军介绍，金象目前拥有一个配送能力为3亿元的配送中心，在能保证两个百分点利润的基础上，配送规模越大，利润总额越大，收回投资就越没有问题。“就北京市场目前状况而言，适合开药店的位置基本占满，市场容量有限，多一个金象品牌，我们就少一个竞争对手”，徐军说。
单体药店对连锁经营充满兴趣，一部分压力来自GSP认证。据了解，今年12月31日将是药品批发、零售企业的GSP认证大限，届时，没有通过认证的企业，将被取消药品经营资格。北京市目前一共有1400多家药店，其中单体药店约700多家左右。截至目前，只有140多家单体药店通过了GSP认证。据了解，目前大多数单体药店都存在管理水平不高、软硬件差、资金缺乏、专业技术人才不到位、配送渠道不通畅等状况，这使得它们通过GSP认证的可能性非常之小。而且，平价药店在北京市场上半路杀出，“势力”也越来越强，“无论拼价格，还是拼服务，规模小的单体药店都难占优势”，所以加盟具有强势品牌的连锁药店成了很多单体药店的最好出路。
大量贩、大物流问世
2004年3月23日，北京首家医药量贩式药品批发超市开业，这家由北京京都医药有限责任公司投资创办的超市开创了北京药品销售新模式，这种以降低成本为核心的量贩式超市将给竞争日益激烈的京城药品市场再添一把火。
京都医药药品批发超市占地1.3万平方米，销售品种预计将超过1万种。超市经营的药品从4000多个厂家直接进货，并全部开架陈列。它的销售对象为所有医疗单位、OTC药店、平价药房。同时超市还为个人消费者辟出了专区。
传统的医药销售模式是：厂家派出推销员四处推销，药店或医疗机构派出采购员四处购买，而量贩式超市的经营方式是“取消推销员和采购员”，由他们把生产厂家的药品集中在超市内展出或销售，药店或医疗机构直接到超市进货，而不必再到厂家挨家挨户去看货、谈价格，他们从超市进货的价格则是批发价。
一家药品零售单体店的负责人表示，量贩式超市的开张将降低他们的进货成本。作为单体店，进货的数量毕竟有限，按照以往情况，他们很难从厂家拿到最优惠的价格，现在有了量贩式超市，他们就可以拿到比以前低得多的价格，同时人工成本也大大降低了。
一位医药代表认为，过去老有人揭露药品销售回扣严重、药品价格过高，现在量贩式超市的开张使药品进价透明化，所以这种销售模式将有力抑制药品价格虚高。
同样出于价格因素，受平价药店的刺激，医药流通企业也不得不绞尽脑汁节约流通成本，改造流通环节。2004年2月底，全国首家现代医药物流配送中心在北京亮相，一改长期以来我国医药流通领域从“仓库”到“仓库”的物流模式。
这一现代医药物流配送中心由北京市最大的医药流通企业北京医药股份有限公司（以下简称北药股份）投入4000万元人民币，对原物流中心在建项目进行技术改造建成。这座建筑面积12000平方米的物流配送中心，引进的IT元素包括：西门子德马泰克公司的物流设备和技术、北京五凡科技开发的仓库管理系统（WMS）以及ERP系统。这样，该中心实现了药品验收、存储、分拣、配送等环节的自动化、信息化和实时化。
北药股份的现代医药物流配送中心就像一个“物流和信息流的处理工厂”：大宗药品进仓后通过高速垂直升降机进入各楼层，然后由叉车送到高位托盘货架和分类存储区，各存储区的货物按照药品种类和销售快慢分区、分层存储。仓储管理信息和客户订货信息通过仓库管理系统（WMS）分类处理，并传达给相应的操作人员和设备，后者根据指令进行诸如上架、移仓、补货、盘点、拣选、传输、配送等操作。
“现代医药物流配送中心建立后，订单处理能力提高了100%以上，货物拣选差错几乎为零，配送时间缩短50%，减少劳动成本40%。”北药股份许嘉平对于公司新建的医药物流配送中心评价很高。下一步，北药股份将依托现代医药物流配送中心，构建电子商务平台，开展第3方物流和委托配送业务，实现服务增值。西门子德马泰克在筹建设计中充分考虑了系统未来的扩展能力，使北药股份为供应商和客户提供第3方物流服务成为可能。
华为、联想等公司都使用西门子德马泰克公司提供的物流服务，原本这些只有国内IT行业佼佼者使用的物流设备，现在却开始在医药流通领域应用，根本原因在于现在医药物流业的改革已经迫在眉睫。
医药领域有3大问题，一是突发公共卫生事件怎么保证医药供应，二是怎样降低药品成本，再有就是假冒伪劣药品冲击市场。要解决这些问题，中国物流采购联合会常务副会长丁俊发认为，“只能借助物流配送中心，这是治本的办法。现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。2003年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右”。
“业界称这为物流黑洞”，中国民生医药配送中心有限公司总裁助理佘清舟谈到，医药流通企业也因为流通领域的高成本头疼不已。“现在医药流通行业的毛利润很低，像我们这种年销售额超过20亿元的企业，也只有一点点利润，年收益率肯定比你想象的要低很多”，西部医药的副总经理谭小凡坦言，一般医药流通企业的毛利率应该在15%左右，而现在大多数医药配送中心的毛利率不到5%，有的甚至不到1%。
在整个医药物流行业利润偏低的情况下，能够支撑医药配送中心正常运转的，大多是资金实力雄厚的药品生产企业。根据《深化医药流通体制改革的指导意见》，在2004年年底之前，国家将扶持建立5到10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达到50亿元的特大型医药流通企业集团，建立40个面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到20亿元的大型医药流通企业集团，使其销售总额达到全国销售额的70%以上。各个医药流通企业为了得到政府的“垂青”，不惜重金打造医药配送中心，并且大多实行低价策略以吸引购货商，抢占市场份额。北药股份现代医药物流配送中心项目就是原国家经贸委直接联系的34家物流建设重点项目之一，也是医药行业唯一的一个，也是竣工投产并通过试运行考验的第一家。此后还有近20个医药物流项目引进国债计划都在进行之中。
从目前国际医药物流市场的结构现状看，寡头垄断是市场结构的基本形态，比如美国药品批发行业，95%的市场份额被3大巨头占据，医药连锁企业没有自己的配送中心，药品配送直接由各分店向批发企业要求，最后由总公司与批发企业结帐。
北药股份做“寡头”的想法很强烈，但如果按现在的计划，北药股份配送中心未来在为自己服务的同时也服务于其他供应商和客户甚至自己的竞争对手，这种模式下的利益纠纷不可避免，能否成功有待考证，至少在其他领域鲜见成功案例。佘清舟认为民生纯粹第三方物流的模式也有着巨大的风险，中国民生医药配送中心的业务主要集中在仓储物流、会展交易、电子商务（Multi-Service）网络平台，以及以民生医药综合业务平台为基础，提供以数据挖掘、商业智能、供应链优化解决方案、学术交流、市场研究、申报代理、营销咨询等为代表的增值服务产品。“习惯了传统医药物流的供应商，能否认可我们这种商业模式是最大的困难。因此我们现在还是试点”。
“只要有足够现金流，医药流通领域会产生如同家电零售业的国美那样的巨鳄。”佘清舟描绘了医药流通业的未来，但没有说这是不是民生的目标。
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