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○ 总策划 尚鸣
创造流行300多年“土地是财富之母”精典段子的威廉·配第爵士，通过对英国经济的实证研究，揭示了支配产业结构变迁的深层原因,就是资本总是倾向于向获利多的产业转移,
告诉人们驱动商业模式变迁的动力是资本逐利的本质，提出了产业分析的“配第——克拉克经济法则”。
以先哲的智慧解剖房地产业,可以帮助我们理解近几年房地产屡创发财奇迹、不断制造富翁的深层原因，可以揭开覆盖在房地产商业模式变迁背后的那只无形之手。这几年在支撑房地产发展的诸多市场要素中，百姓们争相讨论房价，经济学家面红耳赤地争论房地产泡沫，政府接二连三颁布调控措施，可以说无论是“国八条”、“地产新政”、
“人民币升值”， 还是社会舆论对房地产业的质疑，不仅改变了投资者的收益预期、消费者购房的价格预期，而且改变了政府对房地产发展的支持理念和支持方式。沿袭多年的房地产商业模式的发展环境和生存土壤的巨大变化，使房地产企业不得不直面全新的行业政策、经济、需求的巨大挑战。一些聪明的房地产商埋头苦练内功，寻求新的商业模式撬动各种开发资源,继续演绎财富增长的传奇故事。
房地产企业选择何种商业模式，决定了其对经济周期的抗跌性,决定了其能否持续发展。在房地产业兴起初期，单纯的混合开发模式和百货公司模式占主导地位，开发商利用大量银行资金买地、挖坑、盖房、卖房，然后再开始新一轮循环。他们之所以能够生存、发展,依靠的不是产品和服务质量，而是土地制度的不完善以及消费者的不成熟。他们占用建设单位的资金，让工程公司垫资修建；他们通过预售占用一部分客房的资金,他们在税费上减、免、拖。还有一些开发商自己缺乏开发资金,就千方百计构建关系链，靠关系拿土地，靠关系银行拿钱，他们依靠这种不成熟的赢利模式、不规范的市场运作办法很快地完成了资本积累，为企业进一步发展赢得了时间和物质基础。但这种开发模式在住房短缺、市场不完善的条件下，最差的房子、最差的物业管理也有市场需求。但房地产市场发展环境今非昔比，这种模式现在已经暴露出诸多弊端，不仅投资结构不合理，而且潜藏着巨大的信贷风险。
从产业的发展规律来看, 企业商业模式的创新已经取代了产品创新，成为投资者选择投资对象的重要原因。商业模式的确定是纲，是企业发展的根本，是一切经营活动的重心，其他一切要素都是为其提供支持和服务的。现在房地产业政策的不断调整、市场状况的不断变化，要求企业的商业模式也要不断改革、与时俱进。尤其是金融紧缩和土地严控，大多数房地产企业失去了“钱袋”和“粮票”，传统的“卖烧饼”的开发模式已难以为继。改造公司的商业模式、确定企业的战略定位、
采用与市场相适应的商业模式，已成为企业能否生存发展的命脉。为此，本刊通过大量采访和调研，推出万通、华侨城、顺驰、万科、华远、SOHO中国、万达集团改造传统房地产商业模式的探索路径、创新模式，以期为房地产商业新模式的形成抛砖引玉，为房地产业的健康持续发展建言献策。
锁定“美国模式”万通成功变身
○ 本刊记者 陈蕾
“美国模式”带给万通的不仅仅是全新的经营模式，而且还会有企业发展的可持续性。
素有“地产教父”之称的万通集团主席冯仑，9月底在接受媒体记者采访时坦承，万通将跻身于内地房地产业的前五名，而万通正在实现从全能地产开发商向专业地产投资商的转变。这一战略转型，是冯仑全面否定“香港模式”而首肯“美国模式”的标志。
经营模式之变 从全能型转向增长型
始于2004年的宏观调控政策，2005年仍然继续。其重点之一就是控制固定资产的投资过快，房地产仍在调控之列。传统的房地产开发商，即“全能地产开发商”受此影响最大。这是因为，房地产企业过渡依赖的银行，对房地产企业采取了慎贷措施。
事实上，在这个背景出现之前，一直享有“地产思想家”“地产教父”美誉之称的冯仑，在总结分析港台及欧美数十个国家和地区的房地产企业商业模式后，果断驾驶万通这艘地产之舰朝“美国模式”转型，通过战略调整将万通地产商业模式进行改良,
即由全能开发商转型为专业的房地产投资公司。
一个需要提及的事实是，国内大多数房地产开发商一直模仿香港模式。尤其是1998年取消福利分房后，商品房开始大量涌向市场时，很多开发商都是利用香港模式奠定了发展基础。
所谓的香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，房子建好后，地产公司不持有物业，直接出售。香港模式中突出的一个特点是，房地产开发商更多依赖于银行提供资金。
“在资金来源方面，美国的房地产资金只有15％左右是银行资金，70％是社会大众的资金，其中35％是退休基金，35％是不动产基金，房地产基本上是私人投资。而我们的房地产投资资金来源中80％都由银行提供，如消费者的按揭贷款、施工单位的贷款、还有开发贷款。中国的房地产对银行的依赖度太大，房地产企业负债过高是房地产面临的危机之一，过分依赖银行的后果是非常严重的。我认为，国内房地产公司的开发模式要尽快从香港模式转到美国模式上。”早在2002年底，富有远见的冯仑就提出了经营模式的转型，2003年万通就从香港模式向美国模式转变。
一位业内人士评价说，宏观调控政策出台以前，万通就已经做出了由香港模式向美国模式的转型，当时这一举动还引起业内的强烈反响。现在来看，冯仑的这种超前举动还是符合市场的发展规律。依照现在形势分析，美国模式的发展将会使万通进入一个全新的发展时期。
美国模式强调房地产开发所有环节应由不同的专业公司来共同完成。其中地产定制和服务是美国模式最重要的核心。
“我们得出一种判断，全能的开发商容易走向敛财型而不会变成增长型。另外，全能型开发企业治理结构很难做好，财务风险非常大。所以，我们要做这种转型，我们希望能成为房屋供应商和服务商。”冯仑在解释经营模式转型时如是说。
冯仑认为，商业模式要简单化，全能的开发模式不适合西方基金和投资人，因此冯仑在战略方向上转型。主要的理念是：把无限土地储备变为有限储备，减少资金积压；住宅建设高端化、标准化；商用物业及定制的物业服务。
有业内人士评价说，万通的转型并非是因为缺少资金或遇到其它瓶颈，也不是因为宏观调控，而是为谋求更长远的利益，为达到增长型企业而做出的转型。在短期内，可能还看不出万通转型之后的效果，相信经过未来一段时间之后，美国模式带给万通的将会有更多的收获。
战略布局升温 投资节奏放慢
基于上述原因，北京万通总经理许立曾经这样描述过：2006～2008年为万通战略突破期，目标是完成全国的业务布局，成为中国房地产的强势品牌。财务管理目标是达到年经营收入65亿元人民币；2009～2012年是战略发展期，市场目标是形成一个具有国际影响的专业房地产投资商，财务目标是达到总额500亿元人民币的资产规模。
不过，万通的经营模式转型之后，今年7月份冯仑对未来市场的变化做判断时明确指出，其投资节奏要放慢。比如：原来一年可能要做五个新项目，现在可能会做两到三个。
虽然投资节奏放慢，但这并不会影响万通的战略布局。冯仑认为，无论是在什么样的背景下，要明确哪些是可变的，哪些是不可变的。坚持在高端市场的竞争原则不变，坚持着眼于未来的竞争、改进服务产品品质不变。
而可变的是，按照美国模式的定位，万通下设了四大事业部，分营四大业务。
首先住宅业务，住宅建设业务主要专注新新家园的产品，是走精而专的道路，保持高端住宅产品和服务市场的领先地位。
其次商用物业业务，其核心竞争力在于万通品牌、标准化和经营模式。而土地经营事业部是对成片的规划和基础设施投资以此带动多样化经营，万通此项业务的模式主要目标是改善传统的存货式为积极储备方式。定制服务，包括两个业务部，一块是万通物业定制，另一块是物业管理，个性化服务是指对根据客户需要到交付使用等一系列量身定制的服务。
还需要提及的是，万通的四大事业部成立以后，各司其职并充分显示其优势。比如在土地经营方面，万通把土地储备不放在上市公司里，而是借鉴珠江地产的做法，把土地放在非上市部分，在上市部分只做房屋。这样缩短上市公司的现金流量，减少存货，提高净资产收益率，同时减少了资金积压。
由香港模式向美国模式演变之后，万通随即在跨区域整合方面做出了一系列举动。
一个大手笔是跟天津泰达进行深度战略合作，2004年4月10日，泰达全额认购万通地产成立10年来首次增发的3.08亿股，注资后的泰达拥有万通地产27.8%的股权，万通总股本超10亿元，泰达拥有27.8%股权。通过这次合作，获得了土地和资金，使运作更加得心应手。
而泰达投资万通，意在借助万通的地产专业开发能力，整合自己在天津的房地产业务资源，加速其土地储备资源的价值转化。
曾有媒体报道说，此次战略合作，是房地产业“资源”和“能力”相结合的又一案例，体现了房地产企业通过优势互补做强做大的趋势。此外，国企泰达入资民企万通，标志着混合所有制在房地产业的一次尝试。
业内人士分析认为，通过整合，万通获取了土地和资金，从自身来说就是一个双赢。宏观调控对很多房地产商来说是一个创伤，但对万通来说却有了很好的整合机会。比如与泰达的合作，正是在宏观调控背景下发生的，而同一时期很多地产开发商都在紧缩或处于观望态势当中。政策的变化，反而给了万通发展的机会。
万通地产高层也曾向媒体透露，泰达入资更好地保障了万通地产新战略的实施。
“到目前为止，我们觉得这个环境的变化可以促进企业的进步，我们永远都是要着眼于环境的变化来改进企业，而不是去埋怨，更何况现在的宏观调控总的方向是一个健康的调控方向，调整产品结构，抑制过快的房价上涨，这些作为任何一个优秀的企业来说，在这样的环境下都是更容易生存的。”冯仑的这番话诠释了万通处在环境变化中的一个心态。
解决融资难题 万通志在海外出击
“未来中国房地产制度安排将会接近美国。所以从土地供应及金融创新方面来看，我们选择美国方式a事实上也是站在未来安排今天。”冯仑坦陈。
其实，无论是“香港模式”还是“美国模式”，都必须要有强大的资金做后盾支撑。而万通，不管是转型哪一种模式，也都面临同样的问题。
据悉，为进一步推进新战略，万通计划在未来3年内，万通地产将完成海外融资，从而真正成为“符合国际管理规范的专业房地产投资公司”。
从万通与泰达的合作可以发现，万通的收缩和扩张是同时进行的。收缩的是投资节奏，扩张的是跨区域战略布局，这种收放自如的手法，或许正是冯仑的思想演化方式。
有媒体撰文指出，就在全球地产投资机构蜂拥中国楼市“淘金”的时候，北京万通地产却独辟蹊径，进军美国曼哈顿，并与相关机构合作，联合开发经营在美国曼哈顿的“中国商务中心”项目。这使得万通成为迈出国门进行房地产开发的第一个“吃螃蟹”的地产公司。
万通提倡的美国模式是一种以资本运作为主、以国际融资私募基金打包上市为目标的运作模式，有别于内地开发商效仿的以土地运营为核心的香港模式。因此，万通迫不及待地进军美国曼哈顿写字楼市场，是对美国模式的一种投石问路。更何况，还可以为境外上市、寻求私募、曲线融资打下基础。
“万通将会在2005年完成一次国际私募，并争取在境外红筹上市。如果万通要达到资本市场的要求，土地和项目的储备要在400万平方米以上，税后净利润要在5亿港元以上，上市当年市值40亿港元以上。”冯说。
国际私募、争取境外红筹上市等，这一系列的海外资本运作，都是在万通转型美国模式后发生的。美国模式将万通引向了海外，下一步万通又该迈向何方？或许，拥有“地产教父”之称的冯仑带来的还是惊喜。
好房子提供的是一个好的生活方式——华侨城语录
华侨城 以“人居环境”立足市场
○ 云小北
在杜甫的心中，家是这样的一个地方：透过窗子的视线能够到达幽远的雪山，也许还能感到一丝的清凉；透过小院的门口，能看到辽远的水面上飘着东去的行舟——那船要去哪里，又有什么样的故事......他用绝句描述了中国文人心中的居住理想。
现代中国人的居住品质随着人均收入的提高而不断提升。从简易房、筒子楼到塔楼、板楼再到连排别墅、单体别墅，消费者对于住房要求越来越高。在这个阶段，人们最初只是简单地要求住房面积的扩大。但是，当社会发展到一定阶段，在对面积的追求之外，人们也开始越来越关注住房的“宜居性”。人们开始要求开窗就能看到景色，周围是友好的邻居、便捷的交通、完善的配套和符合业主身份的文化主题。
在这种市场环境下，偏居深圳的华侨城地产把“旅游地产”定为自己的开发方向。华侨城在自己的房地产项目周边投巨资建设主题公园、高尔夫球场、音乐厅、美术馆，并且安心享受“旅游地产”给自己带来的滚滚收益。
营造主题公园是第一步
环境是旅游地产的卖点之一。华侨城的做法通常是主推一个有主题的休闲游乐公园，“主题公园”可以提升区域人气，提升区域的环境品质，也扩大了知名度。然后在主题公园旁边建设住宅。通过这种方式，把环境、居住、娱乐、休闲结合起来。
在进行“主题公园”定位的时候，华侨城的经验是：主题公园的成功是项目整体成功的基石。主题公园的产生不是随便定下来的，而需要经过精密的测算和规划。在深圳，华侨城建立的旅游主题公园——锦绣中华、世界之窗、还有后来的欢乐谷——从国内旅游到国际旅游，从猎奇式旅游到体验式旅游，主题的确定是随着人们旅游心理需求变化而变化的。而国内很多与华侨城同期建设的其他主题公园，大部分却都是门可罗雀，甚至关门倒闭。
在华侨城文化旅游中，艺术表演是其一大特色。锦绣中华、民俗村、世界之窗、欢乐谷等景区都有表现各自主题的艺术团，每天晚上都有大型文艺晚会举行，晚间看演出已成为华侨城各旅游景区的一大特色品牌，成为享誉国内和东南亚旅游市场的名牌产品。
华侨城成功的重要原因还在于科学规划。华侨城是1985年开始建设的一片城区，最早这个地方是丘陵地。当别人都在打十字方格道路网、挖山填海的时候，华侨城根据地形地貌，保留了原有的山丘坡地、海岸环境、山塘小溪和荔枝树林等自然资源。通过设计建成具有山水景环境特色的居住区，充分体现了尊重自然、塑造高品味生活环境的规划理念。
华侨城规划的基本原则有两个：一是保护原有的自然资源，使人工环境和自然环境融为一体，创建有特色、有潜力的都市环境；二是保证规划的完整性、综合性和连续性，并使规划有弹性，易于分期发展建设。
北京华侨城总经理丁新说：“我们会坚持‘先建环境，后建城市’的理念。我们会对景观非常认真地考虑。也会对树种、相关的软件进行非常细致的挑选。第二，如何让四季景观做到最佳，而不是改变四季的景观，做更深入的研究。并且在实施过程中力求做到最好”。
文化提高生活品质
中国一共有两家国家级美术馆，一个是北京的“中国美术馆”，另一个就是深圳华侨城里的何香凝美术馆。1997年4月18日，何香凝美术馆在深圳华侨城建成开馆，这在深圳文化史上具有跨时代的意义，曾经被人称为“文化沙漠”的深圳从此拥有了一座国家级美术馆。华侨城集团首席执行官、总裁任克雷担任何香凝美术馆馆长。
在深圳华侨城做规划时，还有一片工业区，华侨城借鉴了纽约艺术家们散居的LOFT概念，把这片厂房改造成华侨城的一个LOFT，还把何香凝艺术馆当代艺术区设在这里。只此一举，就让深圳华侨城在文化圈里出了名。
近年，深圳集中了一大批演艺、媒体、创意产业的从业人才，深圳已经成为中国设计界公认的“创意产业基地”。华侨城对文化的重视契合了深圳文化品格的提升，极大地提高了华侨城的品牌价值，也提高了华侨城的居住品质。在深圳华侨城，住宅区提供的配套设施包括音乐厅、美术馆、艺术创造区以及休闲街、生态广场。湖边的餐厅都成了名人雅士请客吃饭的地方。华侨城改变了一部分深圳人的生活方式，使特定的休闲文化成为社区生活的主旋律。
拓展旅游经营收入
很多开发商并不一定在意旅游这块营业的利润，而华侨城却总能在主题公园的管理方面获取相当丰富的回报和利润。从华侨城的财务数据上，我们可以看到，2004年华侨城主营业务收入的增长主要是门票收入和旅游团费收入增长所致，而净利润的增长主要是由于旅游业务的利润大幅增加。
北京华侨城总经理丁新说：旅游地产规划的长远性和相关资源的整合非常重要。旅游地产强调产业链的延长。从公园到住宅，从商业配套，延伸到健身、体育方面的管理，都可以成为开发商获得回报的途径。
做旅游地产需要做到专业化，而华侨城已经有了一套成熟的基础。2004年，华侨城所属的主题公园业务大幅增长，营业收入近7亿元。深圳世界之窗利润总额重上亿元大关；欢乐谷入园人数突破250万人次，创造1997年以来华侨城单个主题公园年接待游客之最；锦绣中华净利润比上年增长1126.13%。
旅游地产制造升值潜力
随着城市人口收入水平的提升，人们更注重于精神、环境的消费，人们更加追求休闲带来的生活质量的提高和生命质量的提高，因此更愿意选择在环境优美的地区居住。在纽约，中央公园旁边的房子是最贵的。在佛罗里达，迪斯尼游乐园周边的房产比再远10公里的房产要贵两三倍。在北京，朝阳公园周边的大部分住宅项目的价格都在10000元／平方米以上；在北部，因为有了“奥林匹克公园”和“国家森林公园”的规划，让周边房产的价格普遍提高，而且持续热销。
华侨城给人们居住创造一种新的环境，使他们能够在繁忙的都市生活中有比较好的居住环境。在华侨城，业主站在楼上就可以看到欢乐谷公园，有很好的景观。在深圳，华侨城的房价一直在涨，也为业主创造了价值。
旅游地产的升值潜力要远远大于一般的区域。据业内人士介绍，目前北京靠着公园的房产还没有看到贬值的，而且升幅的速度都很快，有的地方的价格已经翻了一倍。
获得政府支持至关重要
“旅游地产”的土地需求量较大，在土地实行“招拍挂”以后，获取如此大面积土地本身就是一个问题。
华侨城提出：如果要做旅游地产，拿地的面积至少要2平方公里左右。宏观调控使不少开发商感到经营困难。在新的土地供应政策下，旅游地产项目的运作是一个非常艰难的过程，土地的变更、政策上的调整，包括规划方面的一些改变，都经历过很多磨难。即使对于有着多年“旅游地产”项目经验的华侨城，有些高尔夫和主题公园项目也曾经被叫停。
旅游地产实际担负城市改造与发展任务，土地成本不容忽视，运营商收益与土地拆迁成本呈明显负相关。如果维持如此高昂的土地拆迁成本，政府不做土地补偿，就会影响开发商收益。
从某种意义上讲，北京的奥运公园就是一个旅游地产的项目。在这个项目中，建设森林公园和配套设施的大量投资都是由政府完成，省去了开发商自己投资建设公园的一环，而让地产商享受“奥运主题公园”
带来的升值力量。而在一般的“旅游地产”项目中，建设公园和配套设施的投资却都要由地产商独立完成，对任何一家地产商来说，都不轻松。必须加强与政府沟通的力度。在谈判的时候，说服政府支持的一个重要理由就是：旅游地产的出现为城市创造价值。
华侨城曾经在深圳做了一个统计，每在华侨城的主题公园和休闲商业消费1块钱，带动其他的消费、例如住宿、购物休闲消费就达到7块钱。由此能够看出来，旅游加地产对于整个区域经济贡献都是非常大的。
旅游地产的价值在于把这个区域品质提高，同时带动区域发展，辐射更大范围的城市土地价格提高。而这符合政府的利益要求。因此，开发大面积的主题公园，必须考虑与城市的规划相一致，了解政府的发展设想，做好政府的工作，并且获得政府的支持。
华侨城的北京实践
在北京，华侨城投资20亿正在开发一个占地约1.5平方公里的大型旅游主题社区——“北京世纪华侨城”项目，主题是休闲、娱乐。它将成为北京首个将旅游与地产合为一体的大型主题社区。
据介绍，北京的华侨城从前期调研到拿地经过了约9个月的时间。华侨城尽量保持了原有的定形地貌，95%以上都是绿化、景观。
北京华侨城有三大功能区，包括“休闲功能区”、“商业功能区”和“居住功能区”。商业街把“休闲功能区”和“居住功能区”连接在一起，又进行了分割，通过商业街的调节形成了一个安全的步行链，同时形成了一个非常近的服务半径区。步行系统不但在商业街，还在整个大的社区，消费者可以通过这一条步行系统，非常安全、舒适到达社区的各个角落。
在主题公园区，有以挪威北欧环境为特点的森林，有再现的玛雅文明考古区，有以山水为主的香格里拉区，甚至把消失的雅特兰蒂斯重建出来。同时，华侨城考虑北京的气候特点，建设了一个室内的区域，大概是4万平方米，栽种四季常青的植物，在冬季或青黄不接的时候，成为非常好的休闲场所。主题公园针对的目标人群是家庭。人们可以在这里玩儿上一天。
华侨城从旅游休闲的角度考虑，提前为商业街设计了一些有特色的商业。商业街被设计成意大利风格建筑形象，其中会有银行、邮局、超市，不仅为小区做配套，也是补充公园商业方面的不足。对于商业街，华侨城将采取只租不售的办法。华侨城的考虑是：如果出售以后，开发商就没有办法控制业态的发展，那就可能与当初商业街的设计想法背道而驰。
旅游地产的艰难之路
华侨城的成功吸引了不少追随者。但是，专家指出，并不是所有的发展商都可以做旅游加地产这样的主题。
有很多人工的旅游产业，真正能够成功的为数很少。北京早期搞的世界公园、泥塑文化村的盈利情况非常令人失望，并没有达到应有的效益和目的。
旅游地产由于规模很大，里面的业态也比较复杂，所以客户的层次也比较多，这就需要开发商在产品的把握上和招商引资上具有很强的能力。旅游经营的模式对旅游的盈利模式并不是其他家所能够在短时间内可以学到的。旅游地产对开发商的要求是比较高的。
在建设阶段，旅游地产对资金的要求比普通房地产项目高很多。华侨城北京项目仅先期做绿化、环境就投入了6000万元。容积率低、再加上一部分商业用房只租不售，投资的回报期可能高达十几年，开发商要承担很大的资金压力。因此，土地储备、银行关系是有力的保障。
专家指出：旅游地产要运用滚动开发策略，合理安排项目开发顺序；有效运用规划、营销、资金、资本四重杠杆。项目拆迁和开发难度从易到难。
也有专家指出：还要考虑到季节性对旅游地产的影响。对于商业、餐饮行业、旅游主题会有积极的、非常大的促进作用，但是对居住类的影响十分有限，旅游地产的作用会大打折扣。想完全凭借旅游主题打开市场，必须做好承担风险的准备。
放慢脚步 顺驰建立市场导向型经营模式
○ 魏刚
8月1日，北京清河地块公开招标。素以“天价拿地”著称的顺驰与财大气粗的首钢结成战略联盟有备而来，但当竞争对手报出25.65亿元天价时，顺驰最终还是以500万之差将清河地块拱手让与华润置地。而两年前，顺驰却力压群雄，以9.05亿勇夺地王，并一鸣惊人，红遍全国。不难看出，在房地产行业宏观调控的重压下，顺驰正由“快速扩张”向“稳健增长”进行战略转型。
以市场为主导的土地运作
地产宏观调控前，在全国跑马占地的顺驰，曾引发诸多各地同行的不满，但不管怎样，截至目前，顺驰基本完成了在全国的土地布控：北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、武汉、郑州、洛阳。仅在华东地区（上海、苏州、南京、无锡）就约有400万平方米的土地储备。
但土地公开拍卖政策，在带来机会的同时，也使土地的价格越来越透明，这样国内的房地产商获利的主要来源发生了变化，过去是只要获得合理的土地价格，即使项目做得很一般也可能有百分之几十的利润率。而现在最主要的获利来源是管理、成本控制、品牌，也就是你的综合操作能力。顺驰董事长汪浩敏锐地意识到房地产业游戏规则正在发生根本性变化。
汪浩上台后做出的第一个决策，就是放慢了增加土地储备的速度，今年到目前为止，顺驰才拍到了三块不是很大的土地，总支出只有两亿元，而且基本上都采取了与其他开发商合作开发的方式。
这次清河地块拍卖会上，顺驰和竞拍对手华润地产一直竞相举牌到最后一刻，竞拍价从18亿元的心理价位一直攀升至25.65亿元，在经历了近81次出价后，顺驰最终偃旗息鼓。很多媒体习惯性地将顺驰此次举动与2003年顺驰以9.05亿元的天价拿下北京大兴黄村一块土地相比，那次惊人的一拍使顺驰从一家天津的地产企业迅速“蹿红”为一家全国知名的企业。
汪浩则将这次放弃视作顺驰战略调整的结果：最后的报价超过了25亿元，以我们目前的操作模式和操作水平，很难实现利润底线，以往顺驰碰到这种情况或许还会拼一拼，而在宏观调控的背景下，该放弃的就得放弃。除了放缓土地储备的增加速度，汪浩考虑最多的是如何通过精耕细作让现有土地储备充分实现增值。
汪浩向记者算了一笔账：目前，顺驰在全国15个城市有将近900万平方米的土地，按最低10%的利润率计算，顺驰在今后三年内，哪怕一块地不拿，只要保证了操作水平和管理水平，土地储备量也可以给顺驰带来至少50个亿的利润。而如果把利润率做到12%，利润就是60个亿。提高两个点的利润率，相当于多了10个亿的利润，增加了100个亿的销售额和200万平方米的土地储备。“在高价买地和提高利润率之间，我当然要选择后者”。
踩着市场节奏的赢利模式
有人说“合理利用应收账款的账期”资金模式，使其资金链绷得很紧（72%的资金是靠销售回款来解决的），这是顺驰最危险的地方，也是导致顺驰产品未至精良境地的重要原因。
宏观调控前，顺驰采取了一种聚焦现金流的商业模式，具体表现为快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款。公司为了保持快速发展，采取有竞争性的售价回笼资金，然而过快的开发周期损失了部分利润，
2004年上半年，开盘的项目比较少，为了增加现金流，不得不加快项目的建设速度，致使价格达不到先前的预期。现在很多楼盘经过半年到一年后升值都在500元甚至1000元每平方米，业主得到了很大的收益。
未来的两年，顺驰将把销售和操作的速度放慢，好把以前给客户的那部分利润争取回来。为了做到这一点，利润规划工作要深入到公司管理的每一个环节，比如工程管理实施、产品研发、销售策略等，各个体系都在围绕利润规划进行协同。对每个环节，都要用行业平均净利润水平10%去靠一靠，比如招投标的质量与成本，材料的重量等，即便是企划和推广费用，也必须加以细致考虑。
据顺驰华东集团董事长闵锋介绍，原来顺驰项目的开发周期从拿到地到开盘一般在半年左右，但今年平均延长到1年左右。以上海宝山项目为例，去年12月9日拿到地，但大致要到今年10月份才开盘。这样就可以充分等到楼盘的增值接近预期。
以市场为纽带的战略伙伴
随着政府对房地产行业宏观调控政策的实施，尤其是在银根和土地资源紧缩的情况下，房地产企业对资源互补的渴求将越发明显。
对于购地和开发过程中的资金瓶颈问题，顺驰选择了与不同企业合作，比如今年顺驰与中远、绿地、首钢分别成立了合资公司。汪浩坦言，合作其实是为了解决顺驰面临的资本金不足的问题。而由对方带入大部分资金，既充实了顺驰的资本金，又降低了相应风险，可谓一举两得。
3月19日，顺驰中国控股有限公司与北京中远房地产开发有限公司在天津宣布进行合作，由顺驰出资45%，中远房地产出资55%，双方共同组建一家名为“远驰”的房地产公司开发天津河东区新开路项目。该项目为天津内环线的最后一块大规模地块，占地面积18万平方米，地上、地下总建筑面积约60万平方米，将被打造成为集商业、五星级酒店、酒店式公寓、五A甲级写字楼为一体的综合配套完善的全新的国际品质的经济生活中心。
从表象来看这仅仅是两个公司之间项目层面的合作，但正如一位分析人士所指出的：这不仅是中远房地产全新扩张战略的“试水”动作，也暗示了顺驰在自身形成一定的核心能力之后，开始着手整合市场资源的必然趋势。显然，顺驰通过此次资源整合开始步入“资本合纵连横”的时代。
6月2日顺驰与上海绿地结盟无锡，携手开发占地1720亩的无锡惠山新城项目。
很快，顺驰又与首钢房地产公司结成战略联盟，并联手出击清河地块。此次顺驰和首钢的合作已经包括钢材采购、建筑设计与施工等领域，顺驰非常看中首钢包括资金在内的综合实力和久已形成的良好政府关系，而首钢也看好顺驰经过市场检验的品牌影响力和专业化团队，于是仅仅经过不到一年的深入了解，两家公司就走到了一起。
据披露，首钢搬迁后，在石景山和门头沟两区之间将出现一块7.5平方公里土地，这个面积相当于一个半CBD，对于现在急需土地的大开发商而言，得到7.5平方公里的哪怕是1/10都意味着未来3年的发展有了着落。业界猜想，顺驰之所以瞄上首钢应该与首钢搬迁有很大关系。
从市场出发多中心布局
北京，融科资讯大厦南楼16层，国庆前夕一个普通工作日的下午，面积达2000多平方米的顺驰中国控股有限公司北京办事处已装葺一新，只待国庆后公司人员入驻了。顺驰中国发言人表示，随着北京办事处的成立，顺驰中国总部今后将在天津、北京两地同时办公。同时该发言人强调，天津仍将是顺驰大力发展的重点区域。
分析人士认为，顺驰此举一方面将有助于集合北京信息、金融等资源优势，同时，也将进一步加强北京区域在顺驰全国发展版图中的重要地位。
在业内人士看来，这一设置更多是出于顺驰全国布局结构方面的考虑。毕竟，具有强大资源汇聚能力的北京，是提高企业品牌影响力和美誉度、加强战略合作资源获取的制高点，北京办事处的成立无疑将在这些方面发挥作用。
在顺驰中国北京集团董事长荆宏看来，顺驰青睐北京区域的原因显而易见：“作为一个健康的市场，消费者的消费能力、房价水平、城市发展后劲等因素都使北京还有长远的发展空间”。
宏观调控前顺驰的扩张曾被业界瞩目，宏观调控后顺驰的平静也吸引着人们的目光。顺驰这个曾经在风口浪尖上狂舞的地产弄潮儿，如今却放慢了舞步，这个颠覆传统为新秩序呐喊的独行客，如今却选择沉默。有首歌叫《沉默是金》，说明沉默的背后孕育着更大的力量。也许顺驰成熟了，也许他在寻找新的舞台。
SOHO中国 打造功能型地产产品
○ 魏刚
作为首都北京最繁忙的建造者之一、作为具有吸引力和创造力的备受推崇的开发商之一SOHO中国的过去、现在和未来无疑对追逐梦想、追求成功、追求美好生活的每个现代中国人有着黑洞一样的巨大吸引力。
但是和众多开发商不同的地方在于SOHO中国让人们记住的并不是在土地市场的纵横驰骋，也不是在资本市场的呼风唤雨，而是象SOHO现代城这样历久弥新的产品。
在前一段的地产宏观调控中，很多精于土地和资本运作的房地产商纷纷陷入困境，而SOHO尚都和建外SOHO的热销，却让SOHO中国风光无限。无论是SOHO现代城、建外SOHO还是SOHO尚都，这些屹立于北京CBD的楼宇街区，无一例外地以其特别的功能性吸引着众多投资者和公众的目光。
实现“家庭办公”的梦想
在仍然强调居住为主要功能的中国房地产市场上，SOHO这个家庭办公的概念显然与众不同。但潘石屹很早就开始关注城市新兴阶层对居住品质与工作便利的双重要求。
小王第一次听到SOHO（SmallOfficeHomeOffice）这个词，并非始于现代城。但成为一个在家办公的自由职业者的梦，他却早就开始做了。
他一心向往有个大房子，是“楼上楼下，电灯电话”那种，他想自己的工作、吃饭、睡觉、会友都在这里，不用起大早赶路上班，不用在乎白天黑夜。
SOHO中国称自己是“说梦的人”，在他们的指引下，无数象小王一样的城市新兴阶层的梦想在世纪之交成为现实。
潘石屹曾说我们已经进入了一个“不出户，知天下”的信息时代。比尔·盖茨在他的《未来之路》中说道：“1994年，在美国有700多万远程电信工人采用了新的工作方式，他们不再为了上班而每天奔赴办公室，而是利用传真、电话和电子邮件等手段直接在家里上班。特别是一些作家、工程师、律师和一些自由职业者，他们相当一部分的工作时间是在家里度过的。许多采用家庭上班方式的人认为，在家里上班更为自由方便些”。
在北京，被称为SOHO一族的自由职业者和居家办公者也越来越多，比如记者、作家、经纪人、摄影师、计算机编程员等，还有一些正在起步和发展阶段的公司和一些规模不大的公司，如广告公司、设计工作室、律师、建筑师、会计师事务所、外国驻京办事处等，在网络信息时代，他们的行为方式确定了他们需要自由的工作时间、自在的做事方法，而随着电子网络对人们生活的进一步侵占，花买一套房子的钱即可得到工作和生活这两种需求的满足，是他们最大的愿望。
从对资源的利用上讲，居家办公相对于纯粹的公寓和办公楼而言，对房屋的空间、停车场、水电以及电话的容量等资源达到了最充分的运用，而且极大地减少了城市交通压力和空气的污染。用比尔·盖茨的话讲，如果任何一个大城市的普通办公职员每星期在家里呆上一两天，那么汽油的消耗量、空气污染和交通阻塞现象都会明显减少。"
SOHO（家庭办公）现代城的户型以复式为主，面积在150、180、250平方米，楼下宽敞的大厅是办公区，楼上两间或三间卧室是居住区。比较普通的商住两用房而言，这种上下各自为阵、互不干扰的设计最为合理。
它并不是主要利用空中庭院12米×8米落地大窗透过的光线采光；在SOHO单元的设计中，设计师让绝大部分的房间和家庭的公共空间都向外，每面墙都是超大落地窗采光，例如03／04户型：东、西、南三面墙全部都是落地窗。每个宽3．6米，高2．2米，共有10个。您在家里可以感受光线像韵律一般流动。充足的采光，成为SOHO单元的优势。而面向空中庭院的房间是部分户型的厨房和某个卧室。这是住户家中的“黑色空间”，相对不需要有强烈的光线。
根据中国建筑设计研究院光学研究所专家的测算，SOHO现代城空中庭院在全年日照最低的冬至日那天从早晨7点至下午17点都有阳光照射入庭院。院内越靠近洞口的地方，日照时间越长。一年内其他时间光照的强度都会比冬至日更强，时间也更长。面向空中庭院的房间也有充足的光线。
住进SOHO现代城里的人，可以不再担忧交通的拥挤和夜晚加班后的疲乏赶路，白天，打开门迎八方客，夜晚，躲进小楼成一统。这种亦商亦住的新型生活，可借用一句电梯的广告语来描述：“上上下下的享受”。
一位开公司的朋友曾探讨过在北京的郊区选一处房子兼做办公与生活两用。结论是非常不现实。虽然有了电讯网络，但路途的遥远与不具商业规模的郊区根本不能满足此类需求。此外，从事商务活动的人同样有“物以类聚”的需要，一个处于高档区域的办公地点往往就是一个活的广告牌，你的公司设在人气旺盛的国贸商圈和在郊县某处的独门独院里，给人的感觉不可能是一样的。
在国贸以东800米处的现代城拥有得天独厚的地理交通条件。在现代城设站的复八线地铁的全面开通，大北窑立交桥、东四环等道路的畅通，更为SOHO现代城锦上添花。
创造混合型都市社区
如果说，SOHO现代城是SOHO中国在产品功能化实践上的力作，那么建外SOHO则在办公与居住的概念上进一步延伸。
在潘石屹看来一个城市总要有一个能全面展示城市潮流及城市魅力的灵魂之地，他称之为一个城市的地标，跟着这个想法顺延而出的就是他的新项目--建外SOHO。
建外SOHO位于北京长安街上，国贸正对面，处在北京CBD的核心，是一片纤细、透明的建筑，包括14栋SOHO公寓、４栋SOHO办公、４栋SOHO别墅、２栋写字楼、总长度1300米的临街商铺，总建筑面积超过70万平方米。
其建筑设计由日本山本理显设计工场担任。山本理显是近十几年来在日本和国际建筑舞台上异常活跃的建筑师。他以注重建筑与环境的有机结合、强调建筑空间影响人们行为方式的原则著称。以此作为出发点，山本理显设计的建外SOHO，不是一个单调的封闭的住宅区，而是一个有住宅、有店铺、有办公、有花园的混合型都市型社区。
建成后的建外SOHO商业街规模是９万平方米，由16条街组成，街两边有300多个店铺。街道都是十几米宽甚至几米宽，因为街道一宽就缺少尺度感，会使人觉得自己很渺小。而且这些小街都是弯曲的，让人永远看不到头，总觉得前面有机会也有惊喜。直的街道一望到底，会增加人的目的性，没有逛街的欲望。
建外SOHO商业街是立体的。地表面两层，地下一层，人在上面一层逛街的时候，还会看到下面那层有花园的街，街两旁也是店铺。从这种布局上来说它是立体空间的，富于层次感。这都是为人们逛街做的准备。
由于小街和广场的分布，每个店铺窗外的景观都不同。南侧的店铺，面对的是27米的绿化带和通惠河畔优美的景致。东西侧的店铺紧临超过30000平方米的中心绿地，无论坐在哪家店铺喝咖啡，眼前都是绿色。北侧店铺与宽30米的社区街道相邻，身处高层建筑物之间，小街上人流过往，只要店铺的布置富有特色，大可吸引行人驻足。
逛不完的街，看不完的人，找不完的乐，24小时停不下来的都市疯狂--这就是建外SOHO商业街演绎的都市生活新版本。
拓展功能型商业地产
在地产宏观调控前，SOHO现代城与建外SOHO更多地强调居住的一面，而SOHO尚都则向大家展示了商业地产的功能性。
SOHO尚都是SOHO中国在北京CBD建设的第三个项目，是继SOHO现代城、建外SOHO之后推出的新一代升级产品。该项目以更加前卫更具创新精神的外形、更现代的商业及办公氛围，给北京奉献出一道生机勃勃、极具视觉冲击力的都市新景观。
来自澳大利亚的彼德·戴维森的设计使SOHO尚都成为北京市中心一道独特的风景线，它包括一条包括37000平方米商铺的低层商业街，两座中等高度的SOHO建筑（小型办公，居家办公）。按照构思，商铺内部是富有动感的现代风格，5层高的商业街立面由一个个变幻的水晶折面构成。建筑风格突破传统的横平竖直，形式更加大胆前卫，非对称建筑语言强调空间关系的变化，像多个水晶立体的组合。设计中还包括一座桥，连接东西商业街。商业街的内部设计考虑到便于在此举行一系列活动，如时装表演、音乐会，而且可以根据北京多变的天气随时改变成“室外”或“室内”。
SOHO尚都，是一个成熟的、量身定做的标准化投资产品，270户最适合投资的精装修办公楼、450个最适合投资的小面积商铺，在聚拢人气、增加商业氛围的同时，也缩短了投资者的回报周期。
通常商业地产的底商主要面向小区居民，人流及消费能力十分有限；而SOHO尚都位于CBD西北角，整个项目处在朝外商圈、建国门商圈和国贸商圈三圈交汇的黄金地带。西侧紧靠东大桥路，与第一使馆区和蓝岛大厦隔街相望；东侧是规划中的东大桥东侧路，从朝阳路直通建国路，与新城国际一路之隔；北侧距离朝阳北路仅有300米；南侧与世贸国际公寓二期相接。
SOHO尚都商业物业的位置和开放型设计决定了它的消费人群将来自全北京、全中国甚至全世界。
这直接导致其对周边老商业社区如蓝岛、贵友等的冲击或补充。仅2005年1月，SOHO尚都开盘仅一周，即销售额达5亿元人民币，再次突破潘石屹所开发项目的最好销售记录。
SOHO中国这10年来在北京CBD留下一串长长的轨迹，而他对建筑产品功能性的强调与创新更奠定了其在中国房地产市场中的领先地位。在宏观调控后的房地产市场中，SOHO中国以其功能型地产产品而处乱不惊。就象海外媒体对SOHO中国的评价那样，“他们是在无数变化的海涛中拍击出来的风景，他们是走出楼障，走向现代的先锋”。
“生猛化”了的万科并不盲目，他有自己的商业手段。
万科：追求规模的三大战术
○ 布尔古德
“明星化”了的王石已经不太在经营层面关注万科的业务了，他忙着在非洲、南极和喜马拉雅山之间“行走”，但是这并不妨碍他研究中国房地产游戏规则的变化。始于2004年的宏观调控迫使王石重新反思万科的发展计划。
在保证安全的前提下，万科的战略发生了微妙的变化。万科不再讳言对“增长”的追求。王石说“行走改变生活”，他选择了“颠覆”描述万科的战略改变。万科提出：10年之后，完成100亿的利润、1000亿的销售额，占有3%的市场份额。并把2005称为万科的新战略元年。一切现象已经表明，为了应对宏观政策引发的房地产市场的变化，万科开始向“规模扩张”的方向积极迈进。万科比以前更“生猛”了。
“冬天来了，首先死掉的是体质弱的人”，万科总经理郁亮说，“万科要从管理方面，从文化方面，从团队方面，从品牌方面做好准备。但我们是从战略上考虑的，是准备充分的，而不是盲目扩张”。
强化资金链
2005年7月8日，万科发布公告称，万科与新加坡政府产业投资有限公司GIC（新加坡政府产业投资有限公司）附属公司新加坡RZP（Reco
Ziyang Pte Ltd）公司共同投资成立了一家中外合资投资公司，暂定名为“万科星地产投资有限公司”，该公司将通过设立项目公司或投资项目公司股权的方式在中国境内进行房地产项目投资。对万科而言，在与RZP的合作中，引进的是国际化的先进理念和更严谨的资金监控体系。
万科越来越注意资金量的积累。万科总经理郁亮说：万科着力解决融资渠道问题。过去，关系比钱重要。但自从2002年国家实施宏观调控以来，由于土地转让制度更加规范透明，加之金融政策调整，银根紧缩，使得钱比关系更重要。
据介绍，目前万科手里有30多亿现金、银行100多亿的授信，万科已经用了10多个亿。收购南都要用去一部分——按照协议，今年仅需要付9亿多元，剩下的50%也分为两年支付，但是万科的资金并不充裕。现在在上海，买12万多平方米的土地大约需要17亿资金。万科今年在全国的土地储备目标是新增400～600万平方米。所以，万科必须解决资金方面的压力。
早在2004年7月5日，万科公司与Hypo国际地产银行签订了合作协议，为当时即将开发的中山项目进行境外融资安排，同时公司再度与新华信托合作，以发行“新华信托———万科17英里项目集合资金信托计划”的方式筹资近2亿元。2004年9月，万科19.9亿元的可转换债券计划也正式出笼。
从GIC到Hypo国际地产银行，再到信托、二次可转债，不难发现，万科在为全国扩张打造一条坚韧的资金链。
雄厚的资金储备，是万科下一步发展的基石。目前万科的资金来源仅有20%左右来自国内银行。以往，万科执行的是“稳健”的发展策略，对资金的需求并不特别严格，但是在新的扩张政策之下，万科必须要加强自身的融资能力。融资多元化，是发展的必然方向。此次与RZP的合作，“是万科真正意义上的国际融资。”招商证券房地产分析师余志勇分析，“与借款不同，此项与强大资金的合作，令万科综合实力增强，抗风险能力得到提高”。
并购：一箭双雕
万科的并购有两个目的：第一：扩大企业规模；第二，获得土地储备。
2005年3月，万科以18.5785亿元人民币收购了南都集团在上海、江苏的70%股权和在浙江的20%股权，创下了国内房地产业并购的最高纪录。万科也因此得以顺理成章地挺进长三角地区。
“通过购买公司的方式获得项目，在异地开发是很普通的手段，属于战术层面”，专家指出。在目前中小地产企业普遍缺乏资金的情况下，正是像万科一样的地产大鳄伺机收购扩张之时。通过收购一些当地的房地产公司，万科同时也能够获得这些公司原有的存量或闲置的土地。这是万科应对招拍挂政策的手段之一。
从长期看，在20年之内，长三角无疑是中国房地产业最大的市场。从万科的全国布局上来讲，浙江和上海有两个亿以上的利润空间，如果没有浙江，万科的利润就要减少一半。此前，苏州工业园区一平方公里地块挂牌出让被顺驰以27.3亿元摘走，让为此地块准备了一年多、志在必得的万科铩羽而归。通过收购南都，万科加强了在长江三角洲的盈利能力，在上海，万科原本有7个项目，加上南都4个项目，万科的实力获得了大幅增长。整合南都，基本完成了在长江三角洲的战略布局。
万科的郁亮现在亲自过问万科整合南都的每个细节，就是要确保整合的顺利进行。郁亮说：“拿到浙江南都20%的股权，对万科而言具有很大的战略意义。应该看到，没有哪家外地地产商进入浙江。这次购买浙江南都20%的股份，万科是策略性投资，为下一步投资作铺垫。我们这一次同南都的合作，就是各得其所。江苏和上海以我为主，浙江以南都为主”。
郁亮说：现在“招拍挂”政策并没有解决土地资源紧张问题，土地资源依然在政府手里。在很多城市，通过政府手段进入市场的土地非常有限。以万科总部深圳为例，前年有120万平方米建筑面积的土地进入市场，去年100万，今年只有80万。在深圳，万科每年买进超过政府公开拍卖土地的1/3，仍不能满足开发需求。2004年万科拿到的土地，50%以上是通过合作开发拿到的。
南都在长三角地区拥有数百万平方米的项目资源，收购完成后，万科将在上海、江苏区域新增项目资源219万平方米，并参股项目资源储备充足的浙江南都，为其经营开发规模进一步扩大提供了有力支持。
住宅产业化
王石最初在国内提出“住宅产业化”。而就现在看，万科之所以提出“住宅产业化”并不是孤立的，而是有深层的战略考虑。因为万科要追求规模扩张，住宅产业化是最有效的技术手段。
王石似乎是从流水线提高生产率那里获得了灵感。提出了要像生产消费产品一样造房子。流水线的特点是高效率、低成本和部件标准化，福特汽车把T型车放到流水线上生产，塑造了汽车业发展速度的奇迹。而流水线的几个特点恰好都符合万科未来10年的发展战略要求。
据介绍，万科地产很快要实现部分部件工厂化。在深圳地区要开工生产六层预制混凝土的装配式结构，主要部件90％以上都是在工厂生产好，然后到现场装备。同时明年在深圳地区还要做一个六层或者九层轻钢结构的实验楼，以便开展更复杂的实验。在提高效率方面，万科使用人均开发面积进行比对。
未来工厂化生产的住宅设计体系可以分为三个部分，一是外挂模块，一是核心模块，一是交通模块。外挂模块主要是为了适应不同地区、不同层次住宅的多样性，包括橱窗、阳台等栏板这些支架可变换的、可选择的外挂构建。核心模块是通过对客户的细分和客户对生活需求非常详细的研究，确定房屋不同区域的面积分配，还可以根据不同客户喜好进行自主选择。交通模块是一个可装电梯或者是不装电梯的选择，装不装电梯对交通都没有影响，为将来工厂化的施工留下一个非常好的基础。
通过把住宅模块化和标准化制造，万科能够大幅降低住宅的开发制造成本，提高建设效率，从技术层面配合万科在规模上的“大跃进”战略。郁亮说：在住宅产业化方面，目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，而在美、日等发达国家已经达到50%，就是说一套房子有一半的部件都可以自己组装完成。
为了让自己的流水线生产出更适应市场的产品，万科还像研究消费品市场一样研究未来的房屋需求变化，为自己的住宅产业化做好铺垫。万科请了建设部和国土资源部的专家进行研究，研究未来10年的土地政策会如何演变；我们还请了人口研究所的专家研究人口会如何变化。我们得到的结论是，未来的城镇人口，将从现在的每户3.53人下降到3.25人，未来10年，3～4人户，特别是1～2人户住宅将有更多的需求。现在购房的主要年龄时段30到39岁，全国有2.5亿。未来10年有购房能力的人，也就是现在20到29岁的年轻人，全国有2.2亿人。有了这些都是经过研究得出的结论，万科就能够更有针对性地设计自己的住宅产业链。
王石在最近一次房地产业界的会议上，谈到了“超级女声”。他说，“超级女声”他每场必看，因为他必须要研究现在18～20多岁年轻人的喜好，因为那是万科未来的消费者。未来10年万科要继续领跑中国房产市场，就必须要有所行动。万科把目光盯住了未来。
从2005年开始，万科要“从零开始”走规模扩张之路。
任志强有一句话让社会震动，那就是：在供应量很少的情况下，一定是先满足最富的人。只要浏览一下华远的主要地产项目，就知道任志强既是这么说的，也是这么做的，而且是先做后说。当然，新华远将高档住宅或商业建筑当作主攻方向，不仅因为看好这块市场，从华远手里土地的地段和性质看，也非常适合于掏富人和企业的腰包。
华远地产 专走高端路线
○ 李晓明
2004～2006年是中国房地产的调整年，之所以需要调整，是因为这个行业还很不成熟。有人把中国的房地产开发企业比作是“武大郎”——不仅因为中国房地产企业的体形（规模）小，更在于它的赢利模式始终是“武大郎卖烧饼——现烤现卖，卖完回家”。这种不成熟的赢利模式决定了产业投资结构的不合理和金融风险的产生，这也是国家对房地产业实施宏观调控的根本原因。
于是，调控措施陆续出台——土地“招拍挂”、“831大限”、自有资金不得低于35%、二手房转让要缴纳所得税、央行建议取消期房预售……每一项政策都足以令地产企业风雨满楼。
任志强，不愧为地产教父，早在各种调控措施出台前，华远就通过一次次的购并与合作取得了资金和土地，为自己套上了保护壳。
从资金的转换上，从战略的调整上，从土地储备的增加上，从应对国家宏观调控的措施上，华远都走在了别人的前头。所以，任志强对目前出现的各种政策变化并不感到意外，华远也不至于因此出现危机。
钱，根本不是华远的问题
在大的调控背景下，购并、联合成为全面优化房地产业资源配置的有效途径。房地产业是资金密集型产业，从整个产业的发展历程上看，无论是过去，还是未来，谁对资本的占有率高，谁就会在竞争和发展中占先机。
从1993年开始，一步一步由股份制改造、实现境外上市到转让股份退出，任志强在资本市场里畅游不止。
1993年时任志强就寻求华远的上市之路，但当时国家的宏观调控政策规定，房地产公司为无限期暂停上市。于是华远另辟蹊径，走了海外融资路线。
1996年，华远借海外股东华润北京置地间接上市，融资达到10亿元人民币。在这次资本游戏中，华远利用了得天独厚的政策优势，比如华远是境内公司用境外上市公司发债的第一家，因为当时国内不许发行可换股债，华远就利用境外上市的优势，发行了换股债券。
2001年12月30日，二次创业的华远地产，以北京市华远新时代房地产开发有限公司的身份亮相于地产界，注册资本为3亿元。
2002年10月，华远地产两个月私募2亿元，公司完成增资扩股，股本扩张了60%，超过5亿元。公司资产增加了4倍，超过12亿元。
自1994年以来，华远房地产股份有限公司从境外筹集资金达4.1亿美元(含股东贷款与分红入股)，其总股本亦从合资之初的3.75亿股扩至分家前的13亿股。所以任志强才敢于放言，到2005年新华远可以毫无问题地达到原华远股份经过7年时间才累积的规模——总资产80亿元。
任志强说，“钱，根本不是新华远的问题。”
另类土地储备
当新华远于2001年底成立时，是一个既无钱更无地的空壳公司。好在“华远”这个品牌值钱，那么，用股份换土地就成为首选。仔细研究华远的开发项目，你会发现，这些土地很少是直接从政府手里拿来的，而是通过合作、购并等方式直接从其它企业得到。
2002年初，华远地产与首旅集团联姻，使得华远地产获得巨大的资本与土地资源。
对于华远来说，首旅集团拥有的土地储备量达三、四百万平方米，这些土地将通过首旅集团的酒店改造而逐步释放出来，因此它不同于其他开发商囤积的土地——因为自己“圈”来的土地若不按规定时间投入开发，过期就会面临被政府收回的危险。而合作以后的公司则绝不会有此风险，可以合理调配土地开发的步骤。北京的一些酒店大多处于商业地理位置颇佳的繁华地段，列入改造的酒店将重新规划方案，土地整合后必然有一部分可用作开发。可以说，任志强是利用一拆一建中“抠”出土地。
业内人士认为，任志强用品牌换土地的一招棋可谓高明，新华远将获得缓慢释放的土地资源，新玩法令很多被土地储备所困的房地产企业望尘莫及。
随后，华远地产与京泰集团、首创集团以及国际知名的嘉里集团、汉斯集团等大型企业集团，共同建立了企业之间的投资战略联盟和资本组合。
2004年6月9日，华远地产股份有限公司董事长任志强宣布，华远地产已于6月3日与北京城建投资公司签订意向协议，拟以3.1亿元并购后者所持北京城建东华房地产公司60%股权。此前的4月，华远地产已购入东华公司35%的股权。很快，华远公司将拥有东华房地产公司100%的股权，并于同年9月重新启动东华公司的北京东直门交通枢纽和东华广场项目建设，该项目总建筑面积超过80万平方米。
采用换股收购、合作组建项目公司，华远旗下的地产子公司已经多达4家，不断衍生子公司可能是与华润分家后的华远以少搏多、从而实现迅速扩张的捷径。
以2004年春任志强与潘石屹之间的“鸡蛋换粮票”事件为例，任志强解释了他的思路：“我们的‘尚都’采用合作开发的方式，主要是因为土地政策的改变和最新宏观调控政策的出台，使得我们一方面要换取大量的资金，另一方面要换取更多的土地。因此我们新收购了东直门地区80万平方米的交通枢纽建设项目。我用‘尚都’10多万平方米的‘粮票’换取了东直门80万平方米的‘粮票’，这样的机会可能是很多人没有预见到的……”看来，任志强真正想要的还不是“鸡蛋”，仍然是“粮票”。
2003年和2004年，国家连续出台了几个针对控制房地产过热的政策，从土地储备、自有资金到银行贷款，都对房地产企业提出了更高的要求，许多地产企业因此出现危机。对此，任志强解释道：“国内许多地产企业过去一直不重视土地储备，与他们的短期行为有关。我们没有出现土地储备危机和短期资金危机，是因为我们在安排公司治理结构时就已经把这些因素与融资问题结合在一起考虑，当宏观调控政策出台时，才能从容应对”。
高档住宅更加抗跌
任志强有一句话让社会震动，那就是：在供应量很少的情况下，一定是先满足最富的人。既然是满足最富的人的住房需求，那么推出的产品必定是高档住宅或商业建筑。只要浏览一下华远的主要地产项目，就知道任志强在发表这番言论之前、在新华远成立之初，就已经这么做了——
被评选为“2002年北京楼市十大热销楼盘”的海润国际公寓，是新华远的开篇力作，它是位于丽都商圈的高档外销精装公寓；
位于什刹海风景区后海北岸的古典建筑风格的望海楼，是集办公、餐饮、娱乐、健身为一体的综合高档建筑群；
尚都国际中心位于CBD核心区，总建筑面积30万平方米，与第一使馆区仅一路之隔，拥有甲级写字楼、高档服务式公寓、产权式商务酒店以及独具特色的商务及办公精品展示街，它将是独具华远地产品牌特色的综合性“国际商务MALL”；
同样，盈都国际项目集商业、办公、公寓为一体，紧邻城市轻轨，华远的目标是将该项目建设成为中关村区域内最具特色及投资价值的商业综合体；
将于2007年竣工的北京物流港项目，位于朝阳区十八里店，投资110亿元人民币、占地463公顷，将是中国内地最大的物流港之一。
以上高档建筑似乎还不够过瘾。2004年8月25日，任志强证实，该集团正在北京燕莎商圈运作一个公寓型顶级豪宅项目——北京公馆。该项目由首旅华远主持开发（华远集团持有首旅华远40%的股份）。“这是华远集团在豪宅市场上的一次试验和开端”，任志强说。
北京公馆位于朝阳区新源南路与新源街路口西北角，京城大厦、昆仑饭店、燕莎购物中心环绕周边。
当然，华远将高档住宅或商业建筑当作主攻方向，不仅因为看好这块市场。从华远手里的土地性质看，也非常适合于掏富人和企业的腰包。
无论是首旅集团缓慢释放出来的土地，还是从东华公司那里得到的东直门交通枢纽和东华广场，无不位于黄金地段。能够避开争议颇大、扑朔迷离的普通商品房，实在需要一番谋划。
作为京城资深地产开发商，华远深谙顶级企业客户群体的深层需求。在继京城新派豪宅力作——北京公馆之后，华远又以国际性的建筑思想，创立了京城核心区位的首座自然生态型独栋低密度写字楼——首府大厦。这与北京公馆同样秉持一种思想，就是要为京城的高端客户群体度身定制一种窄群客体产品。
企业为什么要购买这样一个独栋？实际上他们是看到了独栋物业具有极大升值潜力。独栋办公楼对企业今后资产的增值是一个非常有利的安排，满足了企业在固定资产方面投入的需求。
由于自住需求出于财产保值目的，高档住宅便成为主要选择，从而也诱发了目前高档住宅需求回暖。在华远集团董事长任志强看来，高档住宅在各类住宅产品当中，保值的作用是比较强的，“即便是房地产市场出现了大幅度的波动，高档住宅的下跌幅度也会是最小的，同时也是回升最快的”，任志强说。
任志强以香港楼市的情况举例，分析了高档住宅在市场波动时所具备的“抗跌性”：在香港楼市由于亚洲金融危机的影响而出现大幅波动的情况下，中低档住宅的价格往往已经跌破了其购买价格，而高档住宅的价格跌幅在40%左右，明显小于普通住宅。而在楼市整体开始回暖之后，最先回升的依旧是高档住宅。
“最典型的例子就是目前香港半山的豪宅已经回升到了金融危机前的价格水平，而那些中低档的住宅，也只恢复了50%左右的价格，在北京，我想道理也应该一样。”任志强说。
万达集团 资本+商业地产新探索
○ 严涉
万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。但自2004年国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达集团也遭遇到了宏观调控带来的资金和土地困局。
2005年对于万达来说注定是不寻常的一年。确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业，与其他强势企业联手竞夺土地，通过结盟海外基金成功融得巨资，并寻求打包旗下购物中心以REITS
(房地产信托投资基金)的形式境外上市……种种努力表明，万达集团也由此迈上了向资本与商业地产捆绑运作模式转化的探索之路。
只租不售 独创订单商业地产模式
万达集团的巨额融资入袋，无疑是久旱逢甘霖。巨额融资解决了万达两个事关生死的问题：顺利完工与继续扩张的资金需求、解决问题物业的资金需求。而两大困局也正是万达集团从事商业地产开发以来一直想走出的误区。
大连万达在运作商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。以出售一些分割产权的小商铺来获利，打平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款，做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。但是，商业地产的经营毕竟不是短期行为，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说：“目前国内商业地产面临的根本问题就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产，以为分割出售，成本与利益收回就是成功。这种心态和做法都会最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。
王健林说，按照原先做的市场调查，购买商铺的50%是用户，50%是投资者，但在销售时发现，购买商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑了。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。
这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。万达的体会是应以租为主，只租不售。王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。
万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺。“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败”。王健林这样阐述他的订单商业地产模式。
商业地产要考虑的因素非常复杂：卖建材的对楼层承重的特殊要求；卖珠宝的不愿意挨着餐饮；餐饮对上下水和卫生间的要求；影院对其他租户的影响；公用面积对租金的侵蚀等等这些，如果不在事前考虑好，就会造成招不来商，或者来了留不住。王健林说：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱，我也就收不到租金”。
作为这个模式的实践者，2003年，万达和沃尔玛达成联合发展协议。之后，家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作，签署了联合发展协议。万达与沃尔玛这样的国际零售巨头签的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。这就意味着，他们只要以几十元/平方米(每月)的价格租下来，再以200元/平方米(每月)的价格租出去，只要分租达到20%至30%，(靠收取分租的租金)，实际上就是在做不要本钱的生意。
这样的转型让万达的商业地产模式取得了较以往更大的成功。万达集团短短3年时间，在全国开发了16个大型购物中心，形成收租商业面积超过200万平方米。现在，万达在商业地产开发中探索的订单模式，被业界权威人士和管理部门广泛推崇，甚至被看作是代表了中国商业地产的发展方向。由王健林总结的“做对程序”四个字，也成为商业地产的金科玉律。
收缩与扩张 调整中的战略重心
如果要找一个企业作为标杆的话，万达的目标就是澳大利亚的西部集团。它现在是世界商业地产的龙头老大，有1700万平方米的收租物业。
从2001年起开始的4年多时间里，万达商业广场以平均每年5家店的速度扩张。根据王健林的介绍：“万达的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700～800万平方米，年租金收入达到50亿元以上”。而通过全面分析世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入的规模，就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。
但是，2004年遭遇宏观调控，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一后，短期融资长期投资的风险就显现出来。幸运的是，万达在2004年宏观调控初期预感到了这种大规模扩张的危机。
早在2004年年底，大连万达集团就表示“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”，董事长王健林还给万达做出了定位——商业地产收缩，酒店业扩张，住宅地产保持稳定。
原来我国酒店有高档酒店，有普通旅馆，但经济型酒店这种产品以前没有，是一个产品空档，但是消费者对这种产品有很大的需求。这些经济型连锁酒店都有共同的特点，除了前台、客房、餐厅这基本三要素，并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施，因为普通旅客外出住宿其实并不太需要这些服务，从而可以省下大笔费用。另外，因为是连锁经营，各家连锁酒店都按照统一标准建设和经营，也使得经济型酒店容易在全国范围内迅速铺开。
中国饭店业协会的报告显示，经济型酒店在中国有着巨大的发展潜力。这几年，不仅出现国内经济型酒店快速发展、遍地开花的局面，国际酒店巨头也看到了这个市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。美国速8酒店集团去年宣布，计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店；法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”去年9月正式进入中国，并宣布未来5年内将在中国开设50家经济型酒店；另一家酒店业巨头万豪也宣布要开设类似的酒店。2004年，该行业的增长速度高达200%至300%。
因为中国市场本身就很大，大量的需求将给经济型酒店的发展提供巨大空间。而且现在是刚刚开始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，发展前景广阔。因此，将经济型连锁酒店作为集团新的支柱产业，也许会让万达搭上又一列快车。
联合与上市 商业地产的资本跃进
作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业，”
于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。
央行规定房地产企业开发项目的自有资金不能低于35%，联合公司注册资本金就定在40亿元，目标无疑是要去拿那块5平方公里的土地。“联合起来力量大，即使是按四成的自有资金计算，40亿资金就可以干成100亿的事了”。按王健林的分析，“由于体量大，能和我们竞争的应该不多了，10家联盟拿下此地块的胜算颇大。拿下来，按1.5的容积率算，就是将近750万平方米的体量，是个可以运作十几年的项目”。他还表示，即使拿不下，这个联合体也不会解散，会一同在全国范围内搜寻大规模的地块。
另外，融资渠道的匮乏仍是制约万达从容运作商业地产项目的根本瓶颈。根据中国商业地产联盟统计，全国在建的70余个大型MALL项目，有将近1/3因资金问题处于停工或半停工状态。资金实力不济的发展商要么成为大财团的承建商，要么干脆退出这一领域。万达集团董事长王健林透露，万达有意参考海外基金的投资模式，对运营中的商业项目进行并购。同样，中国的购物中心对海外房地产资金的诱惑力惊人，投资购物中心，在美国年回报率低于5%，东南亚可达8%～9%，而中国则可以达到13%甚至更高。海外资金正在中国搜罗各种可投资的商业地产项目。
9月初，通过出让一部分股份，万达已经从美国一个基金获得超过50亿元人民币的资金，这也是迄今为止，国内地产界获得的最大一宗海外融资。此外，万达计划明年一季度打包旗下购物中心以REITS
(房地产信托投资基金)的形式境外上市。
考虑到经济发展水平和收入水平，即使是与美国1/10的水平相比，中国300多个购物中心仍是少得可怜。尽管购物中心这种商业形态的出现已经有35年的历史，但全世界90%的购物中心是最近15年发展起来的，因为房地产信托基金(REITS)的出现仅20年时间。全球98%的REITS投向以零售或写字楼租金为主要收入来源的物业当中，而其中80%以上是投向零售物业。王健林认为，没有REITS的支持，就不可能有商业地产的大发展。
无疑，王健林已经领悟到REITS形式的房地产信托基金是救活商业地产的最佳融资方式。因为，他在此前的开发实践中发现，两年期左右的银行贷款根本无法支撑有长期经营需要的商业地产开发。而国外发展较好的购物中心，无一例外都是通过房地产信托基金作为资金支持的。
新加坡和香港特区已经分别于3年前和今年放开了对境外房地产信托基金的限制。国际CCIM注册房地产估价师袁帆分析道：“这种基金从严格意义上说是以成熟物业为基础的，因此风险小，收益也比较稳定。这对于开发商而言，一方面是缓解了现金流的危机，另一方面又可以将风险融入资本市场”。
在最近中国购物中心协会2005年年会上，王健林宣告万达集团商业地产投资进入了一个更高的层次，特点是将成熟商业物业自己拿去上市。相对于从分零出售到整体出售再到不出售，这是一个更高的境界，也可表现为万达在商业地产的新跃进。
中远地产 战略新拼图“破壳”
○ 本刊记者 原松华
不论是玉泉路的150万平方米大型绿色生态社区——远洋山水、三元桥畔的高品位时尚社区——远洋新干线，还是在西长安街的地标性5A写字楼——凯晨广场、CBD东侧大型国际化社区——远洋天地，中远房地产的住宅项目和写字楼项目都以成熟、完美的形象受到了京城买房者的认可。
随着政府对房地产业的宏观调控，业内专家认为， “北京房地产市场已没有热点”，一些房地产商纷纷向二线、三线城市发展。中远地产将如何续写地产
“神话”？
初“尝”异地开发
10月10日上午10时，记者在远洋天地如约见到了中远房地产开发公司资产运营中心总经理张耘。张耘向记者介绍，2005年，是中远地产跨区域发展的第一年，第一个异地开发项目天津海河新天地已经正式启动；今年年底住宅部分将出售，中远的优势是善于操作大盘，在未来跨区域发展中同样关注大盘的开发。天津海河新天地就是集商业、五星级酒店、酒店式公寓、五A甲级写字楼为一体50万平方米综合型的楼盘。
“选择天津作为跨区域的第一站，首先是因为近，便于管理；二是客户需求产品的形态跟北京相似之处多；同时，天津是海港城市，与中远房地产的背景十分切合。”中远地产开发公司董事总经理李明说。
“从企业战略层面讲，跨区域发展的战略是中远自身发展的必然、是房地产行业的特点决定的。目前房地产市场竞争激烈，没有一个企业处于绝对优势，想单单通过在某一个区域的发展在行业内取得一定的地位是不可能的。另外，从企业角度讲，要谋求发展就不可能将自己局限于某一个区域。具体到中远，就是要走出北京。”李明在接受媒体采访时说。
中远地产跨区域发展有两个标准：其一，该区域要适合企业内部管理和运作模式，便于复制；其二，先选项目再选城市，先决定复制的项目，再决定发展的城市。天津海河新天地在很大意义上就是拷贝北京的远洋天地，包括其规模和产品形态。
在李明看来，中远房地产的扩张视野不局限于城市的大小，只要是适合公司管理模式和现有成熟产品生存的城市都会成为中远地产扩张的目标，但有约法“三章”：
其一，要寻找适合自己生存的区域。也就是所选定市场的规则一定是适合中远发挥自身管理经验的，而不是中远房地产的管理去适应别人的规则。“政策和政府规则主导下的房地产开发，在国内的每个城市中都有截然不同的一套游戏规则，土地制度、房地产交易、按揭政策以及政府办事程序都各有不同，新来者显然要在很大程度上重新适应，而这种适应则会增加项目投资运作的风险。”
其二，先选定项目再决定区域。任何区域都有商机存在，开发商都有生存的机会，保证公司按照熟悉的地产开发模式、管理方法和原有的业务模式开发的项目，可以将风险限定在最小范围。
其三，要做好充分的准备再去实施。这里的准备包括人员、资金等各个方面。首先，人力资源非常重要，团队有效率的合作是中远房地产发展到现在规模的重要基础。“比如天津项目，中远房地产去天津之前两三年，就开始有意识地招天津籍的员工，要么是天津籍的管理人员，要么是天津院校毕业的大学生，现在他们在中远房地产已经有３、４年的工作经历。这些既是人力资源，也是人脉资源”。
中远地产高层透露，异地开发模式至关重要。跨区域开发的管控模式成熟后，将在全国范围内复制并推广。
培植物业“摇钱树”
异地开发是中远经营“魔板”中的“一块”，“第二块”是其长期持有物业。今年4月，扬子基金和汇富基金分别与中远房地产签署了远洋新干线两栋酒店式公寓的购买协议，涉及资金达6000万美元。业内专家认为，境外基金整栋购买商品地产的趋势，证明房地产市场对资本的诱惑是不可抵挡的。在房地产市场的博弈中，天平逐渐向商业地产整体收购这一国际资本主流投资模式倾斜。
中远地产在做项目开发的同时，有意识地开发经营性物业用作公司长期持有。据记者了解，目前中远地产旗下大面积的住宅项目只有远洋山水和远洋自然，而凯晨广场、光华国际等项目全部是商业地产等项目。张耘介绍，中远将逐步增加商业地产、高档酒店等新的利润增长点，由于投资者非常注重持有型物业的比例，中远正在有意识地调整旗下的住宅和商业地产的比例，未来3年到5年的时间，将把目前住宅和商用地产8∶2的比例调到6∶4左右。中远高层透露，这个比例变化不会花很长时间，因为目前中远房地产开发的房地产项目中已经向写字楼和酒店式公寓及商业倾斜。
李明认为，虽然开发性项目利润高，但它是政府调控的主要对象，对宏观经济环境最为敏感，相对来说稳定性差些。企业可能一年就达到四、五十亿的销售额，但要每年都保持这个水平有一定难度；经营性物业收益稳定，但也有资金周转慢、回报低、占用资金量大的不利之处，所以要保持合适的比例。
异地项目开发与经营性物业开发的“两轮”驱动，使中远地产获得了新的“血液”，这正是向“房地产投资管理公司” 的长远目标预热。业内专家指出，随着国家对房地产行业宏观调控力度增强，市场竞争日趋激烈，一些有远见的开发商已经认识到单纯依靠地产开发无法支撑企业的长远发展，并开始做出一些和资本市场紧密结合、长期持有物业以获得稳定收益的尝试。这种模式才是未来中国房地产市场的方向。
开启资本“发动机”
那么，如何利用资本市场的资金来支撑经营层面，实现长远的目标？业内专家认为，目前，纯粹的房地产投资管理公司和信托基金都还没有出现。因此，谁能把握住这个机遇，谁就可以成功地完成从房地产开发向房地产投资管理、从物业驱动到资本驱动、从经营项目到经营企业的“向上”转型。
中远地产正为这种过渡积聚能量，“这种调整是有一定困难的，尤其是在开发项目不断增加的情况下，必须要结合资本市场的运作。可以通过优质物业资产沉淀，也可以扩大资本金比例增加股东投入，还可以依靠新的金融产品。比如信托、与投行业务的衔接，与非房地产企业的合作以及上市等等手段。比如凯晨广场项目发行的6.9亿的信托产品就很受欢迎。目前很多国际知名投行都在与中远地产积极接洽，处于方案设计阶段。我们可以通过这些方法来达到预期目标。业务的调整在合适的时机将产生出更大的效益。”李明介绍。
开启资本“发动机”的第一步，中远中外合资改制已完成，中国远洋运输集团总公司占股20%，中国中化集团公司占股20%，颖博有限公司占股20%，方兴地产中国有限公司占股17%，WCI占股12%，中国对外经济贸易信托有限公司占股7%，天津远洋运输公司占股4%。经过股权结构的调整，目前中远地产已经成为由7家股东共同出资的多元化中外股份制合资企业。
第二步，中远地产正在筹备上市，打通融资渠道，为实现长远目标做准备。新的形势下，突破资金、地域和业务限制将是优秀房地产开发商未来发展壮大的关键。因此，必须拓展银行贷款、企业上市、信托、基金、资产证券化等多元化的融资渠道。上市成为一个企业发展到一定程度必然的归宿。
除了在资本市场融资，中远地产正在积极研究REITs（房地产信托投资基金），REITs点出了房地产开发企业最终的形态，房地产公司最终应该把开发存留物业的赢利变成投资，用资本市场的钱把物业撑起来。
尽管REITs在国外一些国家很成熟，但在国内还没有真正意义上的REITs。可以预测的是，如果REITs一旦在国内实现，中远地产旗下的众多商业地产很可能成为第一批试水者。
异地项目开发、长期持有物业和资本运作的“三轮”驱动，使中远地产的战略新版图“破壳”而出。“随着竞争的加剧，改变单一开发业务模式，探索业务模式的创新是房地产企业发展的必然趋势。”李明说。
新世界中国 休养生息着眼长线市场
○ 魏刚
金秋10月，在大连市中山区人民路旁，一栋21.5万平方米的商住综合大楼正拔地而起。这正是今年2月香港新世界集团旗下新世界中国地产有限公司（下称“新世界中国”，0917.HK）以人民币4.4亿元代价从北京银行收购的一个大连商业地产项目。新世界中国计划在该项目上总投资8.8亿元。这也是地产新政后新世界中国的第一次亮相。
与其参与打造环渤海湾商业中心的雄心相比，早在15年前，新世界中国就开始在中国内地攻城略地，以1550万平方米的土地储备雄居香港四大地产开发商之首。而其在北京崇外大街两侧构建的占地100万平方米的城中城则更以城市地标性建筑的布局和气度让人叹为观止。
作为一家香港联交所主板上市公司，新世界中国业务扩张更多地得益于内地房地产市场的发展。随着中央政府对房地产市场的宏观调控，土地、信贷闸门逐渐紧缩，以旧城改造和合资方式进入内地的新世界中国又将作何打算？
当面粉贵过面包时
土地作为房地产业的主要原料一直是稀缺资源，在新世界中国地产主席兼董事总经理郑家纯博士看来没有土地便没有产品，土地储备是发展商资金实力的表现。土地储备的意义在于市场低迷时购入土地，市场趋旺时则加快建设。没有策略性土地储备在市旺时只能在市场上以高价拿地，那你的产品在成本及价格上有更大风险，企业更没有灵活性。对真正的长线投资商，土地储备是基本功，是有实力及策略的表现。
而在宏观调控前，新世界中国通过协议出让、旧城改造以及合资的方式可以轻松拿到想要的土地。北京崇文门外100万平方米的土地就是通过参与旧城改造获得的。而宏观调控后，土地完全采取招、拍、挂的方式，使获得土地的成本大大增加，在此情况下，新世界中国似乎放慢了土地储备的速度。
一个明显的例子是在9月广州地标性建筑第一高楼珠江新城西塔竞标中，新世界中国落败于广州城建，而广州城建的最后夺标价为10亿元人民币，这与此前华润置地25.65亿吞下北京清河地块相差甚远。若在一年前，资金雄厚的新世界中国一定会势在必得，决不会象今天这样锱铢必较。究其原因，从郑家纯博士的话语中似乎可找到答案。
新世界中国目前拥有1550万平方米发展项目的土地储备可谓十分充裕，足够长期发展。如果保守估计，按每平方米售价7000元，利润率10%来计算，仅坐拥现有土地进行开发，就将获利108亿元。从此前北京清河地块竞标来看，每平方米土地成本已达3800元，加上开发建设成本，售价至少要在7000元/平方米以上，才能保证盈利。而同一地段相似项目售价仅为5000元。显然土地成本是否增加要看投资眼光，当面粉贵过面包时便不应盲目入市。在郑家纯看来，今后一切土地出让，必须通过公开拍卖或招标进行，其他开发商如要取得土地，必须在公开市场支付溢价，反观新世界中国早已坐拥充裕土地储备，已占尽先机。从这点看新世界中国还是宏观调控的受益者。
而对已有合资项目的回购也将是未来新世界中国获取土地的一种捷径。正如文章开篇所提到的大连商业地产项目就是一个例子。
根据新世界中国地产有限公司董事会公告透露，该商业项目原本由新世界中国与北京银行合资建设，北京银行处于控股地位，此次收购后，该项目将为新世界中国全资持有。1993年，初涉内地市场的新世界中国就瞄上了大连。介于当时港资进入内地的普遍模式，新世界中国选择了与当时的北京商业银行合资的方式进军大连。1993年，双方合资成立了大连国金公司，北京商业银行持股70%，新世界中国仅持股30%。本次收购完成后，新世界中国将拥有该项目100%的权益。
目前，该公司拥有大连中山区人民路的一块土地，根据规划，将建设一栋21.5万平方米的商住综合大楼。此次新世界中国收购的权益除该商业项目外，还包括大连新世界酒店公司的65%股权。大连新世界酒店目前尚未建成，将建在上述该商业地产项目内。本次收购后，新世界中国将拥有该酒店的95%股权。当然从香港起家、谙熟公平市场原则的新世界中国也不会拒绝通过市场招、拍、挂去公平竞购土地，在郑家纯博士看来，有价值的新项目还是值得投资的。
以租促销维持资金链
伴随着土地供应的减少，以资金密集型为特点房地产业又迎来了信贷闸门的紧缩。中国人民银行的两次加息和房贷新政都一次次拉紧了房地产开发企业本就已绷紧的资金链，如何保证资金链的稳定现金流的充足？这个问题也摆在了新世界中国面前。
郑家纯博士已经认识到每个项目的开发运营必须对现金流及自有资金作充分准备，单靠卖楼花以支持项目开发本身便是风险较大的做法。过于进取的扩张及财务策略会令资金链拉紧，遇上金融供给收缩或市场下滑便相当被动。所谓保证资金链的充足和稳定就是不能盲目借贷去急速发展。
郑家纯博士指出内地的大部分房地产商都是靠预售款单一渠道来维持现金流，在现金流时间安排上拉得十分紧，在央行的最新房地产报告中，建议取消房屋预售制，若真地取消预售制，售楼回款的时间必定押后，对靠预售款维持现金流的企业影响巨大，资金链一旦断裂项目将随时无以为继。
新世界中国现在为净现金的财政状态，现金及银行结余达63.5亿港元，如果延迟售楼回款现金流当然会增加一些利息支出，但对项目发展没有实质的影响。另一方面，新世界中国的经营模式近似香港模式，对物业组合及资产经营管理更加成熟。新世界中国地产业务一直以住宅物业销售为主、经营出租商业及酒店物业为辅、并提供物业管理服务的全方位经营模式。目前已落成的投资物业组合包括14项出租物业及4间酒店，楼面面积逾115万平方米。
未来新世界中国将发展及增加经营性商业项目，壮大相对稳定的租金收入现金流，这也是一个房地产商能否长期发展并抵御市场波动的重要策略。
尽管目前新世界中国的资金实力不容置疑，但从国际资本市场融资也是解决资金问题的一条出路。1995～1999年，新世界中国就曾通过汇丰投资银行在国际资本市场募集14亿美元，为其拓展中国内地市场提供了有力的支持。
挺进市中心丰富产品线
在房地产领域内地企业以项目短打及快速开发为主调，辅以营销概念炒作，但是缺乏长期企业品牌经管理念。没有好地段的项目炒作开发概念，有好地段的项目又因急功近利而设计了不合理的物业，影响了城市的整体形象。宏观调控把土地和资金闸门收紧，使“短、平、快”的运作模式难以实行。房地产投资者和消费者的日渐成熟也使概念炒作缺乏市场。
郑家纯博士认为新世界中国今后将继续在全国大城市中心进行开发投资，“为向往都市生活的人，建造城市高尚社区及提供优质的都市新生活及工作方式”。
坚持长期的投资策略，为当地城市兴建真正有国际水平及质量的地标项目。
城市布局将在巩固北京、上海、广州、武汉、天津、沈阳六大地区项目管理中心的基础上，向二线城市发展。同时，继续丰富产品线，产品类型包括大型社区、高层住宅公寓、服务式公寓、连排屋、独立别墅、酒店、商场、甲级写字楼、综合用途大厦以至度假村，使新世界中国成为真正意义上的专业发展商。
新世界中国虽然不属于红筹国企股，但在内地地产投资及发展，绝对较内地地产发展公司有过之而无不及。其注重长远发展、稳定回报和抓住时机抢市场的战略思想使其面对市场波澜，处乱不惊。
正象香港股评所说：“新世界中国在内地房地产市场前景极其璀璨的主要城市已建立了强大基地，因此随着该公司加快地产项目发展的计划，该股就像尚未发掘的宝藏，未来将拥有宏大的上升潜力”。
地产经纪从调控的困局中突围
○ 魏刚
2005年，宏观调控打出了一系列“组合拳”，从央行两次加息到新旧“国八条”以及随后的税收政策，目的都是挤压房地产市场可能存在的泡沫。种种迹象表明，在增量住宅市场逐渐变冷的同时，二手房市场也迎来了寒冬。“我爱我家”提供的交易数据表明，该公司5月份的二手房综合指数为1150.89点，比上月1132.19点下跌了41.27点，截至6月份，北京3000家房地产经纪公司中有300家倒闭，上海12000家经纪公司只剩下8000家，房地产经纪行业面临大洗牌。
很显然，优胜劣汰，适者生存，已有的经营模式和盈利手段在寒冬中已不能维持发展甚至生存，房地产经纪行业需要观念上和行动上的突围。为了寻找突围的路径，记者采访了该行业的领军企业21世纪不动产、顺驰、我爱我家、链家，期望在他们身上找到答案。
攀亲国际资本
顺驰，这个在增量房市场我行我素的独行侠，在二手房市场又担当了突围的先锋。在宏观调控房地产信贷紧缩、房地产经纪企业现金流吃紧的时候，居然引入巨额风险投资。难怪，当8月26日，软银亚洲投资基金和美国凯雷投资集团花4500万美元入股地产界“老青年”孙宏斌所控股的顺驰(中国)不动产网络集团时，业界有些回不过神儿来。不止于此，最新传来的消息称，摩根士丹利也要投入1000万美元持股5%凑个热闹。
种种迹象表明顺驰置业引入战略投资者并不是单纯需要它们的资金，最终目标还是到纳斯达克上市。软银和凯雷是在当地市场非常有影响力的战略投资者，它们的品牌和治理结构能够给顺驰置业带来更多的附加值。
显然，两个国际知名的战略投资者、一个容易被当地投资者理解的商业故事和中国房地产中介市场每年超过30%的增长速度，都将在很大程度上帮助顺驰置业去纳斯达克卖个好价钱。
对于顺驰此次融资，21世纪中国不动产副总裁张卫平认为，这表明中国房地产经纪市场未来成长空间巨大，国际资本普遍看好，而房地产经纪行业门槛将逐步抬高，房地产经纪公司正从劳动力密集型转向智力密集型。
谈到21世纪中国不动产的融资计划，他没有正面回答，而是向记者介绍母公司CENDANT就是美国上市公司，同时是世界500强之一。21世纪不动产（日本）也是上市公司。很显然，在国际资本市场融资是未来公司发展的选项之一，作为有海外背景的房地产经纪公司，21世纪中国不动产对资本的运作应该更加成熟。至于究竟何时引入战略投资者，他表示还要通过市场和公司发展来判断。
就在不久前，中国农业银行与21世纪中国不动产共同签署了银企合作框架协议。双方宣布建立战略合作伙伴关系，以二手房贷款业务为核心，采取以点带面的方式开展全面合作。通过合作，21世纪中国不动产将获得稳定、强大的金融支持，有利于业务规模的扩大和业务质量的提升，也有利于公司全国战略布局的早日形成。
很显然，这家号称“如果布什答应，我们能为您买下白宫”的外资房地产经纪公司对融资和上市有着更深远的理解和打算。
我爱我家副总经理胡景晖也认为，随着中国房地产市场的日益成熟，二级市场与三级市场的交易量比例差距将逐渐缩小，有实力的房地产经纪公司将越来越受到国际资本的青睐，而房地产经纪行业也将出现融资与并购风潮。在信贷紧缩的情况下，我爱我家不排除从资本市场融资的可能。
网络改变渠道
那么，在宏观调控后房地产经纪行业一片萧条肃穆中，是什么原因令三大顶级投资机构对顺驰青睐有加？
最让软银和凯雷心动的还是顺驰置业的商业模式——不动产中介服务＋网络信息共享。从这种商业模式中，依稀可以看到携程、亿龙等互联网新经济企业的影子：同样是结合了互联网和传统中介行业，同样依靠服务赚钱，同样拥有大量终端客户；它们的差别不过在于，前者是从新经济向传统行业延伸，而顺驰置业则恰好相反。
目前的顺驰置业网依靠的并非传统互联网的广告、无线增值服务、电子商务那些盈利模式，而是通过顺驰线下的有形网络提供服务获取收益。简单说，就是采集客户信息，然后为其提供线下中介服务，同时依靠网络实现信息共享、搭建管理平台。
与顺驰不谋而合的是，21世纪中国不动产、我爱我家、链家这几家房产中介巨头也正走在“鼠标+水泥”的路上。
“这种依托新技术而实现的新的经营模式，把房地产经纪行业从过去一对一的居间代理中解放出来，使信息公开化、平等化。”21世纪中国不动产副总裁张卫平告诉记者：“房地产中介行业是信息服务行业，要求总量、快速、及时、准确，这是行业的发展趋势，所以，我们强调线上和线下的结合。未来我们要大力推广这种模式，利用价格等促销手段引导消费者通过网络交易，发挥网络空中连锁店更大的作用”。
目前，全球领先的电子商务平台是21世纪不动产经营系统的重要组成部分，其与美国在线结盟，各地加盟店的房源信息上传至总部数据库，集中管理，全国共享，全球联网。正是凭借这个经营系统的支持，21世纪不动产的合作商可以通过互联网共享21世纪系统内丰富的信息资源，并依靠体系的规模效应降低自身运营成本。
张卫平认为，把传统的连锁店网络与互联网相结合是房地产经纪行业未来发展的主要方向。
“过去，由于国内房地产经纪公司主要提供信息和居间，所以房地产经纪行业的发展是建立在信息不对等的基础上的，信息传播在时间和单位上的有限，制约了房地产中介的业务成交量。”我爱我家副总经理胡景晖告诉记者，目前我爱我家也建立基于传统网络的线上居间业务。交互式的网站新版和全国安家热线即将推出。
对于互联网在房地产经纪领域中的应用，链家总经理左晖在肯定的同时也提出了独到的见解。他认为虽然互联网在房产销售中会越来越受到关注，源于美国的MLS——“多重上市服务”系统也正悄然在中国兴起，但是，这种网络信息平台搭建的一个前提是必须实现房源的独家代理制，否则就不能真正实现平台信息的共享。而根据当前北京二手房市场的实际发展现状，实现房源的独家代理仍需一段时日。因此，链家仍然会继续扩大连锁店资源。
寻找衍生果实
为了摆脱宏观调控带来的经纪业务收入减少，21世纪中国不动产拓展了保险产品代理服务、不动产评估服务、不动产投资管理服务等业务领域，希望在渠道上搭载更多高附加值的产品种类。
在互联网＋传统行业的模式上，顺驰置业也开始发展衍生业务，并将每项服务都分属于一个与顺驰置业平行的公司。这些公司与顺驰置业一样，都是注册于境外的BVI企业。实际上，此次软银和凯雷入股顺驰的4500万美元，正是通过按业务模块分别收购这些公司股权的方式进行的。
我爱我家、链家也不约而同向与房地产经纪相关的衍生业务拓展。链家总经理左晖告诉记者：“链家从二手房交易过程的各个环节，分解出不同的服务部门来全程满足相应客户不同环节的需求。比如针对金融贷款环节，成立了金融服务中心，专门负责相应的二手房贷款；房产过户环节存在的风险，加入了法务人员的全程陪同以减低相应房产交易风险；针对中高档市场需求快速攀升的状况，成立了公寓部；针对二手房投资需求，研发了‘带租约房产理财’产品等等。因此，公司在运营过程中，始终遵循‘以客户需求’为己任的经营理念来适时调整公司的运营方向，从而达到多方共赢”。
复制式扩张
在宏观调控前，在连锁店扩张上大部分房地产经纪公司采取直营店的形式，但宏观调控后，随着房地产市场的变幻莫测，更多的企业开始探索特许加盟的扩张之路。
我爱我家和链家都是以直营店的形式迅速扩张的，在链家总经理左晖看来，门店经营全部采取直营的模式，可以进行统一的管理和运作，实施业务资源的一体整合，达到公司资源的最佳合理配置。但宏观调控后由于业务量的相对萎缩，直营店的扩张形式带来了更大的成本风险，特许加盟于是应运而生。
我爱我家副总经理胡景晖认为，特许加盟可以在市场环境恶劣时规避风险，其复制的特点成就了低成本快速扩张，而在市场转好时，又可以通过回购形式把加盟店转为直营，来整合资源。
来自美国的21世纪不动产就是采用特许加盟的形式，通过总部、区域加盟和连锁店的模式完成21世纪不动产品牌的复制。
21世纪中国不动产副总裁张卫平认为，特许经营的低成本扩张是其核心优势，其革命性在于，非特许经营模式是以土地、资金、设备等的有形资本扩张，而特许经营则是以品牌、系统、支持等无形资产扩张，换句话说，该体系只以品牌、系统、支持等无形资产为纽带的松散商业组织，强大的品牌、统一的经营系统及资源交换，使相对独立的经营实体获得公平的利益分配。例如21
世纪中国不动产，在2000 年进入中国之初仅北京的4 家加盟店，发展至今，已拥有全国20个分部，覆盖29个城市，650家连锁店，7000名经纪人。若用直营模式是不可想象的。
21世纪不动产在中国实行二级授权制，总部授权到区域分部后，区域分部仍然有权力再行向下授权给加盟店。这在其他国家是没有的。之所以推出二级授权，主要是因为中国地域辽阔，管理困难。实行二级授权后，总部做总部的事情，区域做区域的事情，这样使管理更加灵活有成效。在选择区域合作伙伴时，他们选择在当地本来就做得比较好的公司合作，这样结成的连锁加盟实现了品牌加实力、信誉和资源的有效整合。比如在上海区域的合作伙伴是锦江国际集团，广州区域是广东珠江投资有限公司。
21世纪不动产未来在中国的大动作将是用3年时间完成其在中国的战略布局，沿海及房地产市场发达地区均将被其覆盖。与其他内地公司最大的不同是通过特许加盟扩张。据悉，仅在上海市场，21世纪不动产就招收了121家中介公司加盟，其中70％以上是投资者。
21世纪中国不动产副总裁张卫平认为：宏观调控后的中国房地产市场竞争会更激烈，将来独立公司的处境会比较困难，五年后它们的生存空间会比现在小很多，特许经营会在市场占主导地位。中国现在的情况很像35年前美国房地产市场面临的演变。当时美国也有成千上万的小型房地产公司，只有几家大型连锁公司，后来特许经营进入市场，中小型公司开始慢慢向大公司靠拢。美国用了20年时间完成这一系列演变，估计中国的进程会更快。
随着首次上市公房免征营业税等政策的出台以及中介行业首次划分等级等利好消息的作用，在经历了数月的震荡与煎熬之后，房地产经纪行业正在走出寒冬。尽管二手房市场全面回暖尚待时日，但一些有实力的公司已经开始探索新的经营模式和盈利之路。相信不断创新的房地产经纪行业一定会迎来房地产市场的春天。
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